Onboarding und Einarbeitung mit Erfolg: 3 X Unternehmens- vs. Mitarbeiter-Sicht [+Checklisten]


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Text stammt aus: Kommen, um zu bleiben - Systemisches Handgepäck für erfolgreiches Onboarding (2020) von Helga Brüggemann, erschienen bei Vandenhoeck & Ruprecht, Abdruck mit freundlicher Genehmigung des Verlags.
Bildrechte:  Bildmaterial erstellt im Rahmen einer kostenlosen Kooperation mit Shutterstock. .

Onboarding-Beteiligte stoßen auf die Bedingungen wie Team-Zugehörigkeit und Leistunsfhähigkeit, die in einem Unternehmen ausbalanciert sein müssen. Wie kann das gelingen?

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Helga Brüggemann leitet die systemische Beratung Düsseldorf.

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Onboarding-Prozesse: Welche Bedingungen gelten

Wer diese Bedingungen im Onboarding, z.B. Geben und Nehmen, Zugehörigkeit, Zeitfolge, Einsatz, Leistung und Fähigkeit,  gebührend beachtet, kann einen Seismografen für Störungsprävention entwickeln. Denn die meisten Menschen haben ein Gespür dafür, wenn Systeme aus der Balance geraten. Bei genauerer Wahrnehmung lässt sich dieses Gespür analysieren und in Worte fassen.

Zu wissen, wie in diesem Unternehmen der Hase läuft, ist das eine; ein anderes ist die Bereitschaft, sich den Prinzipien anzupassen. In der Einarbeitungszeit ergab sich eine erste Annäherung. Beide Seiten haben Tuchfühlung aufgenommen. Grenzen, was im Miteinander angemessen ist und was nicht, wurden nach und nach abgesteckt. Die Gefahr, dass Regeln aus Unkenntnis nicht eingehalten werden, nimmt mit der Zeit ab. Auch auf inhaltlicher Ebene konnte die Einarbeitungszeit in den meisten Fällen erfolgreich genutzt werden. In den seltensten Fällen ist ein neuer Mitarbeiter fachlich ungeeignet.

Störungen in der Einarbeitungsphase meist auf zwischenmenschlicher Ebene

Störungen in der Einarbeitungszeit ereignen sich jedoch in den meisten Fällen auf zwischenmenschlicher Ebene. Insbesondere die Beziehung zu dem direkten Vorgesetzten ist ausschlaggebend für eine erfolgreiche Integration. Der Vorgesetzte ist ein wichtiges Regulativ. Er bekommt in der Regel frühzeitig mit, Störungen wenn eine Justierung notwendig ist, und er ist legitimiert, Rückmeldung und gegebenenfalls Anweisungen zu geben. Stimmt die Chemie, ist die Chance auf einen erfolgreichen Onboarding-Prozess groß.

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Stimmt sie nicht, finden weniger vertrauensvolle Gespräche statt. Wenn der neue Mitarbeiter seine Eindrücke nicht bespricht und Rückmeldungen fehlen, läuft er Gefahr, vermehrt Erwartungen nicht zu erfüllen. Idealerweise erhält der Neueinsteiger aufgrund beobachteten Verhaltens regelmäßig Rückmeldung oder er fordert sie ein. Werden Unternehmensregeln nicht eingehalten, droht bei fehlender Korrektur der Ausschluss. Nur über die Routine eines regelmäßigen Abgleichgesprächs können sich laut Holger Kleve Menschen als biologische und psychische Einheiten miteinander koordinieren. Ihnen ist es nicht möglich, sich in direkter Weise aufeinander psychisch zu beziehen. Menschen können keine Gedanken untereinander transferieren, sich nicht kognitiv von Bewusstsein zu Bewusstsein verkoppeln.

Balanceakt zwischen Anpassung und Aktion

Der Balanceakt zwischen Anpassung und aktiver Rollengestaltung bleibt auch nach der Probezeit bestehen. Wie genau diese Pendelbewegung ausfällt, hängt von den Persönlichkeiten und ihren Möglichkeiten für eine gute Beziehungsgestaltung ab, die in dem Onboarding-Prozess aufeinandertreffen, wie die weiter unten aufgeführten Fallbeispiele zeigen. Immer wieder gilt es auszuloten, wie die eigene Expertise und der distanzierte Außenblick wertschöpfend eingebracht werden können, ohne das System zu stören.

Auch der regelmäßige Abgleich von Selbst- und Fremdbild hilft, unangemessenes Verhalten zu vermeiden. Regelmäßige Gespräche in vertrauensvoller Atmosphäre, in der beide Seiten ihre Wahrnehmung zur Verfügung stellen, sind ein Indikator für gute Arbeitsfähigkeit. Auf diese Weise wird in den ersten Wochen der Zusammenarbeit die Basis für eine vertrauensvolle Zusammenarbeit gelegt. Das gibt beiden Seiten Sicherheit. Es wird Raum frei, die nächste Stufe der Integration anzugehen.

Beispiel 1: Positionierung aus Unternehmensperspektive

Die Probezeit ist vorbei und die neue Mitarbeiterin scheint sich bewährt zu haben. Eine Mitarbeiterbefragung ergab überdurchschnittliche Ergebnisse. Die Beurteilung durch die Vorgesetzte ist gut. Sie scheint auch darüber hinaus gut integriert zu sein, gemessen an dem, was beobachtbar ist: Sie verabredet sich mit unterschiedlichen Personen zu Tisch, folgt Einladungen zu Informationsveranstaltungen, war bei Sommerfest und Weihnachtsfeier auch nach dem offiziellen Part noch dabei.

Checkliste: Fehlende Sichtbarkeit im neuen Job

Gern nahm sie die Einladung zur Teilnahme an einem Mentoring-Programm an. Die Integration der Mitarbeiterin scheint auf einem guten Weg zu sein. Es stellt sich die Frage, wie die Bindung an das Unternehmen weiter ausgebaut werden kann. In der ersten Beurteilung erhielt die Mitarbeiterin eine sehr gute fachliche Bewertung. Als Entwicklungsfeld wurde definiert, über die Bereichsgrenzen hinweg bekannter zu werden, innerhalb derer sie tätig ist. Es stellt sich die Frage, welche Möglichkeiten es von Unternehmensseite gibt, sie in ihrer Könnerschaft für Dritte wahrnehmbarer werden zu lassen, ihr Bühnen zu bieten.

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Die Neueinsteigerin tritt noch nicht genug in Erscheinung. Sie ist durch einen großen, familiengeführten Konzern sozialisiert, in dem vornehme Zurückhaltung wichtiger Bestandteil der Unternehmenskultur war. Sie nimmt sich daher in der internen Öffentlichkeit noch zu sehr zurück. Dies wird deutlich bei der Beantwortung von Fragen nach der Sichtbarkeit in der Organisation, wie:

  • Welche Rolle nimmt sie in Gruppen ein, in denen auch Vertreter anderer Fachbereiche anwesend sind?
  • Welchen Part übernimmt sie, wenn Delegationen zu Besuch sind oder Kundenforen durchgeführt werden?
  • Wie verhält sie sich in Meetings unter Anwesenheit ihrer Chefin und deren Chefin?
  • Wie ist das Zusammenspiel mit der Vorgesetzten?
  • Wird sie in Sitzungen auch in deren Anwesenheit wahrgenommen?
  • Wie ist der Umgang mit Hierarchien generell?

Wie können neue Mitarbeiter ihre Sichtbarkeit im Unternehmen erhöhen?

Das Fazit dieser momentanen Standortbestimmung ist in diesem Fall: Die Neueinsteigerin macht einen guten Job, ist aber zu zurückhaltend in der Interaktion mit anderen, insbesondere im Umgang mit der internen und externen Öffentlichkeit. Sie kann nur gefördert werden, wenn sie sichtbar und somit zu einem Teil der sozialen Wirklichkeit der Organisation wird. Wer nicht wahrgenommen wird von anderen Menschen, den gibt es sozial schlicht und einfach nicht.

Um für interessante Sonderprojekte in Frage zu kommen und um gefragt zu sein, wenn es darum geht, das Unternehmen nach außen hin zu repräsentieren oder auf Tagungen einen Vortrag zu halten, muss die neue Führungskraft selbst für ihre Sichtbarkeit sorgen. Ein Mentorship ist eine institutionalisierte Hilfestellung von Seiten des Unternehmens, ihr Impulse in diese Richtung zu geben. Von der Neueinsteigerin wird darüber hinaus erwartet, sich selbst aktiv ins Gespräch zu bringen. Sie muss ihre eigene Handschrift zeigen und positive Resonanz erzeugen. Davon hängt ab, ob und wie schnell sich an den On boar ding-Prozess für diese Führungskraft eine Karriereplanung anschließen wird.

Beispiel 2: Positionierung aus Sicht der neuen Mitarbeiterin

Wie stellt sich die Situation aus Perspektive der der Neueinsteigerin dar? Sie weiß mittlerweile, wie das System tickt. Sie kann einschätzen, was von ihr erwartet wird und wie groß ihr Handlungsspielraum ist. Diesen möchte sie weiter ausloten und Projekte erfolgreich voranbringen. Sie möchte ihr Potenzial leben. In welchem Maß das jetzt schon der Fall ist, kann sie an der Häufigkeit ablesen, wie oft ihre Fähigkeiten mit den Anforderungen in einem solchen Maß übereinstimmen, dass die Zeit wie im Fluge vergeht und nach Beendigung der Arbeit sich ein beschwingendes Gefühl einstellt.

Flow-Zustand: Das Ideal nach dem Jobwechsel

Diese optimale Situation wurde von Mihaly Csikszentmihalyi als Flow-Zustand bekannt gemacht. Eine Visualisierung der aktuellen Arbeitssituation macht den Passungsgrad anschaulich: Eine Einordnung auf der y-Achse, die das Anforderungsniveau, und auf der x-Achse, die das notwendige Kompetenzniveau definiert, zeigt die momentane Positionierung der neuen Mitarbeiterin auf einen Blick: Liegt die Einordnung in dem rechten oberen Quadranten, ist die momentane Positionierung ideal

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Die Führungskraft könnte bei dieser Passung zufrieden sein. Sie bringt genau die Fähigkeiten mit, die in dieser Position benötigt werden, um das Unternehmen voranzubringen. Auf inhaltlicher Ebene bringt sie alle Voraussetzungen für eine gute Performance mit. Sie hält sich als Expertin permanent auf dem Laufenden, hat politisches Geschick und ein gutes Gespür für kollegiale Führung. Diese individuelle Passung allein ist in einem sozialen System noch kein Garant für nachhaltigen Erfolg. Der Führungskraft fehlt noch ein informelles Beziehungsgeflecht, so wie sie es sich bei ihrem vorherigen Arbeitgeber aufgebaut hatte.

Checkliste: Auffangnetz schaffen durch Mentoring

Wie oft war sie auch damals nach Jahren der Betriebszugehörigkeit immer wieder an einen Punkt gekommen, an dem sie nicht weiterwusste. Die strategische Neuausrichtung, das Mitbewerberumfeld, die Priorisierung von Projekten, all das war ständig im Fluss. Damals musste sie dann nur zum Hörer greifen und konnte sich auf informellem Wege schnell Rat holen. Dieses Auffangnetz kann die neue Führungskraft nach so kurzer Betriebszugehörigkeit noch nicht haben. Von Unternehmensseite wurde ihr daher ein Mentorinnenprogramm als Unterstützung angeboten.

Eine Führungskraft aus einem anderen Fachbereich, zwei Hierarchiestufen über ihr angesiedelt, wurde ihre Sparringspartnerin. Der Austausch mit ihr war sehr hilfreich, um einzuordnen, was zu tun, aber auch, was zu unterlassen sei. Ihre Mentorin riet ihr dazu, sich stärker informell zu vernetzen. Es stellten sich Fragen, wie sie das angehen konnte:

  • Gibt es ein Unternehmensnetzwerk, in das sie eintreten könnte?
  • Gibt es firmeninterne Veranstaltungen, die bereichsübergreifend durchgeführt werden?
  • Für welche übergeordneten Projekte könnte sie ihren Hut in den Ring werfen, um über den Tellerrand zu blicken und Kontakte zu knüpfen?

Was nicht kommuniziert wird, existiert sozial nicht

Ein weiterer Punkt, der immer wieder zur Sprache kam, war ihre Rolle, die sie vornehmlich spielte. Ihr wurde im Austausch mit der Mentorin bewusst, dass sie viel mehr Möglichkeiten hatte, als sie nutzte. Es brauchte einen Anstoß von außen, um die Expertinnenrolle immer einmal wieder bewusst zu verlassen und in die treibende, in eine für andere wahrnehmbare Rolle zu gehen. Sie brauchte eine Bühne. Fritz Simon vergleicht die exponierte, für alle sichtbare Rolle mit der eines Künstlers, die Rolle der im Hintergrund wirkenden Expertin mit einer Hausfrau. Künstler auf der Bühne werden wahrgenommen, wenn sie etwas tun. Sie erhalten positives Feedback, wenn sie spielen.

»Hausfrauentätigkeiten« fallen auf, wenn sie nicht gemacht werden. Sie erhalten negative Rückmeldung. Wer sich dieser Unterscheidung bewusst ist, wägt vielleicht anders ab, ob er ein Angebot, sich zu zeigen, wahrnimmt oder sich lieber bedeckt hält. Insbesondere in offiziellen Situationen, in denen die Sichtbarkeit durch die Anwesenheit von Hierarchie am größten war, ergriff die Mitarbeiterin nach der Reflexion ihrer Sichtbarkeit in dem Unternehmen möglichst viele Gelegenheiten, sich zu zeigen. Sie ging bewusst in Führung. Ihre Könnerschaft wurde in der Organisation sichtbar. Aus systemtheoretischer Sicht hatte sie soziale Wirklichkeit geschaffen, indem sie etwas tat, um die Aufmerksamkeit auf sich zu ziehen. Was nicht in die Kommunikation kommt, existiert sozial nicht. Aufgrund dieses geänderten Verhaltens wurde sie bekannter und konnte auch in kurzer Zeit ihr informelles Netzwerk ausbauen.

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Beispiel 3: Der aktive Neueinsteiger im Vergleich

Anders stellt sich die Ausgangslage für einen Neueinsteiger dar, der von der Persönlichkeit und seiner Prägung her eher dazu neigt, in Führung zu gehen. Aufgrund seiner vorhergehenden Führungsposition in seinem eigenen Unternehmen ist er gewohnt, autonom zu handeln und schnell zu entscheiden. So ist diese Führungskraft in der Organisation schnell sichtbar geworden. Die Rückversicherung bei Vorgesetzten war in der Unternehmenskultur, aus der er kommt, nicht üblich. Dementsprechend wird er durch viele schnelle Entscheidungen auffällig, die er unabhängig vom Kontext fällt.

Bekannt werden über die Grenzen seines Verantwortungsbereichts

Das macht ihn schnell über die Grenzen seines Verantwortungsbereichs bekannt, da seine Entscheidungen auch oft den Kompetenzbereich anderer berühren. Er übernimmt Führung und nimmt sich viel Raum. Je nach Situation kann das ein angemessenes oder kritisches Führungsverhalten sein. Wenn es darum geht, seinen Mitarbeitern Orientierung zu geben, ist richtungsweisendes offensives Führungsverhalten zielführend. Es gibt aber auch Situationen, in denen eine andere Rolle als die des Treibers ratsam wäre. Insbesondere unter Anwesenheit von Vertretern höherer Hierarchieebenen, Kunden und Experten anderer Bereiche wäre die Ausschöpfung der Rollenvarianz von Vorteil.

Wenn eine kompetente Führungskraft einen Prozess verantwortet und vorantreibt, braucht es diese Rolle nicht noch ein zweites Mal. Schnell entstünde sonst eine Konkurrenzsituation. Ein Nebenschauplatz würde aufgemacht. Energie flösse auf zwischenmenschlicher Ebene ab, die auf inhaltlicher Ebene für die Zielerreichung gebraucht würde. Diesem Mitarbeiter wird aufgrund seiner Beurteilung ein Coaching angeboten, um sich seiner Verhaltensmuster bewusst zu werden.

Verhalten kontextsensibel einsetzen

Dieser Neueinsteiger bewährt sich und hat eine erfolgreiche Karriere vor sich, vorausgesetzt, er lernt, sein Verhalten kontextsensibler einzustellen. Von ihm wird erwartet, situationsabhängig Gas zu geben oder sich zurückzuhalten. Von dem Vermögen, sein Verhalten in Zukunft stärker variieren zu können, wird abhängen, wie seine Karriere in diesem Unternehmen verlaufen wird. Wie die Leinwand des Malers, die Bühne des Schauspielers, das Papier des Dichters oder die Noten des Komponisten ist die Organisation für das Management.

Das Unternehmen, in das der Neueinsteiger gewechselt ist, bietet viele Vorteile gegenüber seiner vorherigen Position, in der er als Unternehmer für alles selbst verantwortlich war. Für jede neue Fragestellung musste damals erst eine Lösung gefunden werden. In den seltensten Fällen gab es schon definierte Prozesse, auf die er zurückgreifen konnte. Das kostete viel Zeit, die er selten in ausreichendem Maße hatte. In diesem Unternehmen stellt sich die Ausgangslage anders dar. Es gibt eine große Datenbasis, auf die er zurückgreifen kann. Im Intranet hat er Zugriff auf das schriftlich dokumentierte Erfahrungswissen der Organisation.

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Netzwerke schaffen

Der Rückgriff auf diese Datenbasis spart Zeit. Auch hat er hier viel mehr Kollegen, auf die er bei Bedarf zugehen kann. Er scheut sich nicht, den Hörer in die Hand zu nehmen oder sich zu verabreden, um Rat einzuholen, auch wenn er die Personen nur vom Hörensagen kennt. In kurzer Zeit konnte er so viele hilfreiche Kontakte knüpfen. Was er auf der einen Seite als Arbeitserleichterung empfindet, nimmt er auf der anderen Seite auch als einschränkend wahr. Definierte Prozesse einzuhalten, wenn doch ein kurzes informelles Gespräch mit einem anderen Fachbereich schnell eine Lösung brächte, fällt ihm schwer. Auch ist es für ihn nicht einsichtig, einer Person zu folgen, von der er den Eindruck hat, ihre Erfahrungen seien nicht auf diese Problemlage übertragbar.

Richtig beherrschen muss er sich, wenn er den Eindruck hat, sein Gesprächspartner sei weniger kompetent als er. Oft ergreift er dann das Zepter, auch wenn sein Gesprächspartner hierarchisch über ihm angesiedelt ist. Er weiß zwar, dass er sich mehr zurückhalten sollte. Wenn aber aus seiner Sicht falsche Entscheidungen drohen, ist sein Verhalten wie ein Reflex. Er muss einfach gegensteuern. Das dürfte nicht nur aus seiner Sicht, sondern auch im Sinne des Unternehmens sinnvoll und daher legitim sein. Deutlich Position zu beziehen und in Führung zu gehen, ist eine Lösungsstrategie, mit der er bisher erfolgreich war.

Checkliste: So helfen Coachingprozesse weiter

Im Rahmen eines Entwicklungsgesprächs zum Ende der Probezeit wurde ihm ein Coaching nahegelegt. Seine fachliche Leistung wurde zwar positiv gesehen, aber er wurde von Vorgesetzten und Leitern anderer Bereiche als jemand wahrgenommen, mit dem nicht so leicht zu kooperieren ist. Er hatte zwar schon irritierte Reaktionen auf Seiten einiger Gesprächspartner in manchen Situationen wahrgenommen, wusste aber nicht, was er anders machen konnte.

Genau in dieser Frage half ihm das Coaching. Er wurde sensibilisiert für genau die Situationen, in denen er Irritationen von anderen wahrnahm. Es stellte sich heraus, dass sich diese vornehmlich in Besprechungen und Präsentationen ereigneten, wenn unterschiedliche Fachbereiche und ihm übergeordnete Personen anwesend waren. Er lernte, diese Treffen nicht nur fachlich vorzubereiten, sondern verstärkt auch die gruppendynamische Ebene zu berücksichtigen. Er machte sich den Kontext bewusst, indem er sich Fragen stellte wie:

  • Wer lädt ein?
  • Wer ist verantwortlich für die Zielerreichung?
  • In welcher Rolle bin ich eingeladen?
  • Wann wird dies eine gute Veranstaltung?
  • Wer hat welche Interessen?

In diesen Punkten klarer zu sein, half ihm, sein Verhalten der Situation anzupassen, ohne das Gefühl zu haben, sich zu verbiegen.

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