Anforderungen an Führungskräfte von morgen: Fit for the Future?

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 Steigende Komplexität bewältigen

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Bis heute findet man im Anforderungsprofil von Führungskräften die Begriffe "Zielerreichung" und "Planung". Viel wichtiger als die hinter diesen Begriffen stehenden Fähigkeiten wird es in Zukunft um das Erkennen und Reflektieren von Zusammenhängen (Kontext) gehen. Eine Strategie zur Bewältigung von Komplexität ist die Musterbildung. Das Orientierungswissen gewinnt an Bedeutung.

Es gilt zu unterscheiden, welche Rahmenbedingungen für gewünschte Veränderungen bedeutsam und wichtig sind. Damit verliert das scheinbar objektiv verfügbarem Wissen an Bedeutung. Auch die Frage, welche Handlungsstrategien effektiv und bedeutsam sind, tritt in den Hintergrund. Für die Führungskraft der Zukunft geht damit ein Rollenwechsel einher: statt als "Planer" die Verantwortung für die erfolgreiche Umsetzung von Prozessen zu übernehmen, ist der "Partner" gefragt, der im Team Reflexionsfläche in der Kontext-klärenden Kommunikation anbietet.

Die Zeit des zentralen Dirigismus geht zu Ende

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In der alten ManagementWelt - Management 1. Ordnung - wird Gestaltungsmacht über Strukturen (Organigramme, Hierarchien usw.) ausgeübt. In der zukünftig immer wichtiger werdenden ManagementWelt - Management 2. Ordnung - erwirbt die Führungskraft 4.0 Gestaltungsmacht durch die Schaffung von Rahmenbedingungen, in der sich Organisationen durch die ihnen innewohnenden Ressourcen in neue Musterzustände bewegen.

Auch dafür muss die in Zukunft erfolgreiche Führungskraft in neue Rollen hineinwachsen. Aus dem "Vordenker" und der "Kontrollinstanz" werden ein "Teilnehmer" und ein "Impulsgeber" in Netzwerken. Entscheidend wird sein, inwieweit die Führungskraft es schafft, eine emotionale Resonanz zu erzielen. Diesen neuen Anforderungen gerecht zu werden erfordert eine deutlich höhere soziale Sensibilität als zunächst angenommen. Kooperation über kulturelle, altersabhängige und geschlechtsspezifische Grenzen hinaus ist in intelligenten Netzwerken der Zukunft gefragt.

Dienende Führung als Leitbild

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Es ist bemerkenswert, dass die mit der Digitalisierung der Arbeitswelt einhergehenden Veränderungen von denjenigen Menschen, die Führung als Dienst an der Gemeinschaft verstehen, anscheinend ohne größere Probleme bewältigt werden. Das Wort „dienen“ mag im Zusammenhang mit Führung fremd klingen und könnte missverstanden werden. Es geht nicht darum, dass einer führt und die anderen dienen oder umgekehrt, alle anderen führen und einer dient.

Vielmehr geht es um die Frage, welches Menschenbild die Führungskraft in sich trägt und damit sich selbst und die ihm anvertrauten Menschen behandelt. Auch wenn ich als Führungskraft eine andere Rolle habe, also ein andersartiger Teil der Organisation bin, geht es darum mein Gegenüber als gleichwertigen Teil der Organisation zu behandeln. Leider haben viele Führungskräfte den Unterschied zwischen Andersartigkeit und Gleichwertigkeit nicht wirklich verstanden.

Zwischen Personen & Handeln differenzieren

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Konkret heißt das im Führungsalltag zwischen Person und deren Handeln zu differenzieren. In einer Atmosphäre der gegenseitigen Wertschätzung und des Respekts wird Kritik nicht als verletzende Erniedrigung empfunden sondern als wichtige Rückmeldung zur Ressourcen- und Potenzialentfaltung.

Statt auf Schwächen rumzureiten werden Stärken ins Zentrum gestellt. Wenn Führungskräfte verstehen lernen, dass das Gefühl der Wertschätzung und Annahme so wichtig ist wie die Luft zu atmen, wenn sie lernen ihr eigenes Ego zurückzunehmen und ihre Mitarbeiter anzunehmen so wie sie sind, dann findet „Resonanz“ statt. Solchen Führungskräften folgen Mitarbeiter gerne und freiwillig.

Sind Unternehmen und Führungskräfte "fit for the future"?

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Ganz ehrlich? Anscheinend Nein! Zumindest ein großer Teil der Führungskräfte, die mir als Personalberater und Executive Coach täglich begegnen spiegeln ein zum Teil katastrophales Bild wieder. Zwischen dem Anspruch „Der Mensch steht im Mittelpunkt“ – oft zu finden in den Hochglanzprospekten der Unternehmen – und der Realität klafft häufig ein großer Unterschied. Insbesondere aus inhabergeführten, kleinen und mittelständischen Unternehmen, bei denen der Generationswechsel ins Haus steht und der Gründer das Ruder aus der Hand geben muss, berichten Führungskräfte häufig von einem Umgang, der haarsträubend ist.

Was in der Gründerzeit und den folgenden Jahren als Erfolgsrezept praktiziert wurde, wir jetzt zum Fallstrick und zur existenziellen Gefahr. Gerade junge, engagierte Führungskräfte meiden solche Kulturen oder verlassen die Organisation. Die Lösung ist alles andere als einfach, aber sie beginnt ganz oben in der Hierarchie – beim Inhaber, dem Gesellschafter, der Geschäftsführung und dem Vorstand. Die eigene Rolle zu reflektieren, sein Menschenbild und Führungsverständnis zu hinterfragen und in einen offenen, vertrauensvollen und veränderungsbereiten Dialog einzutreten ist sicher der erste Schritt auf einer längeren Reise. Es ist allzumal besser Veränderungen aktiv zu betreiben als sich von den Realitäten einholen zu lassen und in Aktionismus zu verfallen.

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