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Besser Arbeiten, Infos nach Wunsch: Wir geben Ihnen Informationen, die Sie wirklich brauchen und engagieren uns für eine bessere und ökologische Arbeitswelt. Als Verlag Best of HR – Berufebilder.de® mit einem einzigartigen Buch-Konzept und eKursen bieten wir über 20 Jahre Erfahrung im Corporate Publishing – mit Kunden wie Samsung, Otto, staatlichen Institutionen. Verlegerin Simone Janson leitet auch das Institut Berufebilder Yourweb, das u.a. Stipendien vergibt, und gehört zu den 10 wichtigsten deutschen Bloggerinnen, referenziert in ARD, FAZ, ZEIT, WELT, Wikipedia.

Offenlegung & Bildrechte:  Bildmaterial erstellt im Rahmen einer kostenlosen Kooperation mit Shutterstock. 
Redaktionelle Bearbeitung: Dieser Beitrag wurde zur Veröffentlichung auf Best of HR – Berufebilder.de® überarbeitet und inhaltlich für das Format angepasst von Simone Janson. Alle Beiträge von Simone Janson

Text stammt weitestgehend aus dem Buch: “Überzeugend leise!: Wie stille Menschen ihre Stärken wirkungsvoll nutzen” (2014), erschienen bei BusinessVillage Verlag, Abdruck mit freundlicher Genehmigung des Verlags.

Text stammt weitestgehend aus dem Buch: “Feedback: Nur was erreicht, kann auch bewegen” (2015), erschienen bei BusinessVillage Verlag, Abdruck mit freundlicher Genehmigung des Verlags.

chris-wolfHier schreibt für Sie: Chris Wolf Diplom-Psychologin und Buchautorin.Seit über 15 Jahren arbeitet Chris Wolf in Beratung und Training. Themen aus Marketing, Führung, Verkauf und Kommunikation mit Patienten / Angehörigen sind dabei das Thema. Die eigene Präferenz für Introversion löste das Interesse für das Thema aus und führte zu ihrer großen Expertise in introversionsgerechten Trainingsmethoden und Kommunikationsmitteln. Alle Texte von Chris Wolf.

Heinz-JiranekHier schreibt für Sie: Heinz Jiranek, Diplom-Psychologe und Coach.Jiranek ist Inhaber und Geschäftsführer von ifb-Jiranek – Institut für Betriebspsychologie und arbeitet seit 30 Jahren für verschiedene Kunden am Thema Kommunikation, Führung und Coaching. Auch durch seine berufliche Herkunft als Therapeut geprägt fokussiert er immer auf die Wirkung und nie auf das Rezept, nicht auf Verhaltensdrill, sondern auf den zwischenmenschlichen Prozess. Mehr Informationen unter www.ifb-jiranek.net/ Alle Texte von Heinz Jiranek.

Feedback im Führungsalltag: 12 praktische Tipps für konstruktive Kritik

  • Erfolg im Verkauf & Beruf durch gute Texte {+AddOn nach Wunsch}
  • Mitarbeitergespräche & Jobinterviews führen {+AddOn nach Wunsch}
  • Macht & Willenskraft {+AddOn nach Wunsch}
  • Kollege Roboter? Keine Angst vor Jobverlust {+AddOn nach Wunsch}
  • Neustart statt Midlife Crisis {+AddOn nach Wunsch}
  • Small Talk – Lerne schnell & effektiv besseres Networking durch Kommunikation {+AddOn nach Wunsch}
  • Nachhaltig leben & arbeiten {+AddOn nach Wunsch}
  • Wiedereinstieg im Beruf {+AddOn nach Wunsch}
  • Finanzkrise überwinden {+AddOn nach Wunsch}
  • Körpersprache für Manager & Macher {+AddOn nach Wunsch}
  • Leichter Einfacher Besser Leben & Arbeiten {+AddOn nach Wunsch}
  • Schlaf dich erfolgreich. Gelassenheit als Karriere-Strategie {+AddOn nach Wunsch}
  • Neu in der Führungsrolle {+AddOn nach Wunsch}
  • Schlechte Arbeitgeber erkennen & vermeiden {+AddOn nach Wunsch}
  • Einsamkeit & Isolation überwinden {+AddOn nach Wunsch}
  • Ordnung wie Magie {+AddOn nach Wunsch}
  • Das Geheimnis der Intuition {+AddOn nach Wunsch}
  • StartUp Exit vom Gründen zum Verkauf {+AddOn nach Wunsch}
  • Tue nichts hab Erfolg {+AddOn nach Wunsch}
  • Gut Angezogen Unterwegs {+AddOn nach Wunsch}

Im Fall des Feedbacks mit positivem und mit negativem Inhalt hat man hier eine große Verantwortung, der man sich als Profi im besonderen Maße stellen muss. Muss man wirklich alles sagen?

Feedback06

Feedback und Führung

“Am besten frage häufig, wie es den Mitarbeitern geht, und nimm die Antwort huldvoll und ergebnislos zur Kenntnis. Und wenn Du Deinen Leuten etwas mitteilen willst oder musst, dann nenne es einfach Feedback. Da dürfen sie nicht aufmucken! Denn sie haben gelernt, dass sie Feedback annehmen müssen. Die Seminare lohnen sich doch!”

Wie jede Definition zu einem solchen komplexen Thema setzt auch die von uns bevorzugte Definition Schwerpunkte. Diese Sichtweise ist sehr ergebnisorientiert und eine Führungskraft muss sich stets die Frage gefallen lassen, was anders wäre, wenn sie nicht ihre Rolle einnähme.

Was bringt eigentlich Führung?

Welches ist der Nutzen, der durch ihre Führung geschaffen wird? Wieso und wodurch wird die Leistung der Mitarbeiter durch den Chef besser? Wenn Mitarbeiter stoßseufzerartig äußern, dass man sie doch bitte einfach nur in Ruhe arbeiten lassen möge, dann könnte es spannend werden, diesen Nutzen zu finden.

Wenn Mitarbeiter mit Begeisterung und ausdauernd mit einem Chef deutlich bessere Leistungen erbringen als mit einem anderen Chef (bei vergleichbaren Bedingungen), dann liegt vermutlich ein solcher Nutzen vor.

Im Falle von Konflikten sollt man sich immer auch die Frage  stellen, was man wem unbedingt mitteilen muss und was man auch einfach lassen kann. Denn ein wesentlicher Teil dieser leistungsfördernden Kultur ist die Feedbackkultur, die eine Führungskraft ermöglicht, aufrechterhält und fördert. Doch ist diese Kultur wirklich so sinnvoll?

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Resonanz-Feedback

Der Leader folgt idealerweise Daniel Golemans bekanntem Zitat:

“Wir betrachten Intellekt und die Fähigkeit, klar zu denken, als wesentliche Voraussetzungen für eine Führungsposition. Doch Intellekt alleine macht noch keine gute Führungskraft aus. Führungskräfte verwirklichen eine Vision, indem sie ihre Mitarbeiter motivieren, sie lenken, sie inspirieren, ihnen zuhören und sie überzeugen – und vor allem, indem sie Resonanz erzeugen.”
Resonanz-Feedback ist eines der Mittel, um eben diese Resonanz zu erzeugen und zu nutzen, und damit ein zentrales Führungsinstrument.

Feedback und Bewertung trennen?

Die naive Schlussfolgerung lautet: “Dann trennen wir einfach Feedback und Bewertung!”. Das ist indes eine Idee, deren Umsetzung schlicht völlig unmöglich ist. Natürlich redet man bei Feedbacks über Wahrnehmungen, die man hat, und nicht über die Persönlichkeit des anderen. Nur ist die Trennung im Kopf des Feedbackempfängers oft nicht so einfach.

Wir setzen voraus, dass Sie jede Interpretation der Persönlichkeit (“Sie sind soundso!”) unterlassen und nur Ihre Wahrnehmung darstellen. Dennoch kann dieses im Kopf des Feedbacknehmers verschwimmen. Der Verantwortung für die Feedbacks, die Sie geben, können Sie sich nicht entziehen.

Achtung, Größenwahn!

Die größten Gefahren liegen hier natürlich im Größenwahn des sich selbst möglicherweise maßlos überschätzenden Feedbackgebers, in Vereinnahmungen und All-Aussagen (“Sie sind immer so…”).

Letztlich hilft hier – völlig unromantisch und für den Pragmatiker unbefriedigend – nur Sorgfalt. Die sokratischen Siebe, denen Sie im folgenden Abschnitt ausführlicher begegnen werden, sind eine gute Heuristik für den Alltag.

12 Tipps für Feedback im Führungsalltag

Für den professionellen Kontext in der Führung genauso wie im Training möchten wir Ihnen einen Satz von Fragen anbieten, dem man sich vor jedem besonders verantwortungsvollen Feedback darüber hinaus stellen kann. Die Antworten darauf unterliegen Ihrer persönlichen Einschätzung.

  1. Ist die Situation passend für dieses Feedback? Habe ich genügend Zeit und bin ich die richtige Person dafür?
  2. Gibt es jemanden, der dieses Feedback möglicherweise besser platzieren könnte? Passt die Beziehung zwischen mir und dem Feedbacknehmer zum Inhalt des Feedbacks?
  3. Warum drängt es mich, das Feedback loszuwerden? (Ist es womöglich mehr der Druck der Senftube als die erwartete Resonanz?)
  4. Wird der Feedbackempfänger den Inhalt des Feedbacks mutmaßlich wissen wollen? Würden Sie den Inhalt des Feedbacks an seiner Stelle wissen wollen?
  5. Wird der Feedbackempfänger etwas mit dem Feedback anfangen können? Können Sie ihm dabei helfen?
    Können Sie angemessen kennzeichnen, dass es sich hier um Ihre Wahrnehmung und nicht um die Wahrheit handelt?
  6. Welche Folgen wird dieses Feedback möglicherweise haben? Auch auf Ihre Beziehung zum Feedbacknehmer?
  7. Was folgt daraus für die angemessene Dosis?
  8. Was wäre, wenn Sie das Feedback NICHT geben?
  9. Wird der Feedbackempfänger vermutlich verletzt reagieren? Wie kann man damit umgehen?
  10. Kann der Feedbackempfänger selbst im Vorhinein entscheiden, ob er über dieses Feedback sprechen möchte, oder muss man es dazu verraten? Vermuten Sie in diesem Fall, dass er/sie es wissen möchte oder eher nicht?
  11. Welche Auswirkungen wird das Feedback auf Ihre Beziehung zum Feedbackgeber haben?
  12. Inwieweit beschleunigt hierarchische Gravität das Feedback? Können Sie dies reduzieren?

Bitte kein Psychogeschwafel!

Das richtige Feedback zum richtigen Zeitpunkt kann enorm bewegen. Es kann aber auch sehr schädlich sein. Die einzige Lösung ist Sorgfalt: With great power comes great responsibility.

Salbungsvolle Feedbacks aus dem einschlägigen Psycholehrbuch (bevorzugt am Bahnhofskiosk erstanden) mit unnatürlich wirkenden Formulierungen können hohl klingen und sie werden dadurch ihrer Wirksamkeit beraubt.

Immer dann, wenn Ihre Mitarbeiter vermuten, dass Sie etwas auf eine bestimmte Art und Weise sagen, weil Sie beim Seminar waren, dann entwerten Sie das Feedback und möglicherweise auch das Seminar (im Fall, dass es sich um ein gutes Seminar handelte).

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Eine Antwort zu “Feedback im Führungsalltag: 12 praktische Tipps für konstruktive Kritik”

  1. Feedback & Führung – 5/5: 12 Tipps für Feedback im Führungsalltag: Im Fall des Feedbacks mit p… #Beruf #Bildung

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