Das Ende der klassischen Karriere: Aufstieg, Abstieg, Umstieg?

Karriere und Beruf sind in Zeiten der Digitalen Transformation noch weniger „planbar“ als zuvor. Das eröffnet neue Perspektiven.

Unterschiedliche Digitale Reifegrade der Unternehmen

Das traditionelle Erfolgs-Modell einer steilen Manager-Karriere bis in die Top-Etagen ist brüchig geworden. Bisher beeindruckende hierarchische Titel haben keine Aussagekraft mehr, bieten keine Sicherheit für Erfolg. Stattdessen gibt es Evangelisten, die sogar von einer CEO Position zurücktreten. Ein disruptiver Wandel in unserem Denkmodell über Karriere und Erfolg ist notwendig.

Die Arbeitswelt 4.0 bricht mit fast allen Grundregeln der bisherigen Management- und Organisations-Theorien, vor allem aber mit unserem Denken über „geregelte Arbeit“. Seit etwas über 2-4 Jahren begleitet uns nun dieses Thema. Aber wo stehen wir eigentlich in diesem Prozess. Wir sind noch weit entfernt von inbound und outbound vernetzten Organisationsstrukturen, Selbstorganisation bis hin zur Demokratischen Unternehmensführung.

Das Ende der starren Strukturen

Starre Strukturen mit festgelegten Hierarcheebenen, wie sie in den meisten Konzernen immer noch üblich sind, verändern sich eben nur langsam in Richtung agiler Projekt– und Entscheidungsstrukturen. Dafür braucht es ein Loslassen von alten, über Jahrzehnten eintrainierten Mustern.

Getan hat sich noch nicht wirklich viel, aber die Aufmerksamkeit ist geweckt: Der Digitale Reifegrad deutscher Unternehmen schwankt erheblich – von wenigen erstaunlich hierarchisch, ja sogar patriarchalisch geführten Unternehmen über eine Vielzahl unterschiedlichster Formen der Durchdringung von Digitaler Kommunikation und Kooperation in Teams mit partizipativem Führungsstil bis zu ganz wenigen Unternehmen mit Demokratie, wie z.B. die Haufe-umantis AG, wo Führungskräfte und Rollen von den Mitarbeitern selbst gewählt werden.

Die Notwendigkeit zur Veränderung wird zum Glück gesehen

Bei über 7000 befragten Unternehmen in 130 Ländern stellte der Deloitte Human Capital Trend 2016 fest, dass das Redesign der Organisations-Struktur und damit die Anpassung an die Bedürfnisse von Digitalisierung und dem New Way of Work mit 92% an erster Stelle steht, gefolgt von 90% zur Behebung von Leadership Gaps und mit 86% erstaunlich hoch mit einem Fokus auf die Unternehmenskultur. Die Studie zeigt die zentralen Problembereiche im Wandel zu innovativen Organisationen

• Das Überdenken und das Re-Design der Führungsstrategie und -Kultur
• Der Fokus auf Unternehmens-Kultur und Engagement
• Die Koordination und Ausrichtung selbstorganisierter Teams
• Die Anerkennung und Wertschätzung, die Motivation der Mitarbeiter, auch ohne Anreiz einer Manager-Position, ohne mehr Macht und Status.

Die Top 3 Innovations-Verhinderer: Angst, Macht, Glaube

Wohlgemerkt, dies war eine globale Studie über 130 Länder. Der Innovations-Trend-Index 2016 zeigt ein anderes Klima in der deutschen Wirtschaft. Mehr als 35% der befragten deutschen Innovationschefs gaben zu, schon einmal Innovation aus Angst boykottiert zu haben. Mehr als die Hälfte, 54% der Mitarbeiter deutscher Unternehmen fürchten einen Machtverlust und nur 10% der Befragten konnten angeben, dass Innovationsideen die Hürde der Macht überhaupt überwinden konnten.

Das zeigt klar: In 90% der deutschen Unternehmen scheitert Innovation an der Hürde der Macht, aus Angst des Macht- und Status-Verlusts und nur geringfügig an 11% fehlenden Glaubens an der möglichen Umsetzung.

Das Streben nach oben – unser einziges Karriere-Modell

Warum erstaunt uns dies nicht? Warum ist es so nachvollziehbar und verständlich, dass man Macht und Status nicht aufgeben will? – Jahrzehnte-, ja jahrhundertelang wurde unser Streben, unser Denkmodell von dem Streben „nach oben“ geprägt.

Erfolgreich war man, wenn man seine Ausbildung, sein Examen oder Diplom als einer der Besten abgeschlossen und dann schnellstmöglich in einem renommierten Unternehmen angestellt wurde, welches sich um die weitere Bildung wie Entwicklung der Mitarbeiter kümmerte. Die klassische Karriere verlief im besten Falle linear nach oben, im gleichen Unternehmen loyal und integer Schritt für Schritt die Karriereleiter hinauf.

Top Manager – die „Crème de la Crème“ der Wirtschaft?

Mit der Position des Top-Managers, vielleicht noch eines DAX-Unternehmens, gehört man auch heute zur „Crème de la Crème“ der deutschen Wirtschaft. Das ist nicht zu toppen, das ist Erfolg, nicht nur Karriere, sondern auch Lebens-Erfolg, da man auch alles andere im Leben auf diese Spitzenposition hin ausrichten musste.

Dieses klare, für alle einsichtige Modell bricht nun langsam in sich zusammen, aber Leitplanken oder Leuchttürme, wie wir Erfolg und Karriere anders definieren können, gibt es noch nicht.

Manager versus Experte

Jahrzehntelang wurde im Performance und Talent Management die Manager- gegen die Fachexperten-Karriere ausgespielt. Eine Professionelle Karriere als Experte war zwar geachtet, auch wertgeschätzt, aber eben immer nur zweite Wahl.

Senior Manager zu sein, zahlte sich nicht nur finanziell mehr aus, sondern war mit mehr Macht und Status ausgestattet. Daher haben viele den Weg in eine Manager-Karriere gewählt, obwohl sie sich gar nicht dazu berufen gefühlt haben. Wer erfolgreich sein wollte, etwas bewegen und auch gut angesehen sein wollte, hatte gar keine andere Möglichkeit. Dieser Erfolg war nicht nur beruflich, sondern auch im Familien- und Freundeskreis von Bedeutung.

Führungskraft mit schlechten Noten

Wen wundert es da, dass die Gallup Studie 2015, den Führungskräften schlechte Noten ausgestellt hat: 47% gaben an, dass sie befördert worden waren, weil sie in ihrer vorherigen Position ohne Führungsverantwortung sehr erfolgreich und sehr erfahren waren. Führungskompetenz war hierfür kaum entscheidend.

Dieses System rächt sich jetzt. Denn sowohl die Auswahl an High Potentials, die Karriere-Modelle, die ganzen Stellenbeschreibungen wie das Performance Management sind nach diesen Prinzipien ausgerichtet. Allein die Leistung des Einzelnen wird gemessen, nicht die eines oder gar mehrerer Teams.

Hilfe, ein Abstieg

Das Wechseln von einer Linienposition in eine Projektverantwortung wird auch heute noch von vielen Headhuntern und Personalern als „Abstieg“ gesehen, der begründet werden muss, selbst wenn es sich um global relevante Projekte eines Unternehmens handelt. Immer noch wird nach Führungsspanne und -tiefe beurteilt.

Bei Microsoft mussten Manager aus anderen Unternehmen schon lange akzeptieren, dass sie weder einen großartigen Titel noch Statusbezeichnung erhalten. „Das ist doch eher ein Abstieg in meiner Positionierung: Verliere ich da nicht an Image?“ waren häufige Einwände. Aber bei Microsoft sind Manager globaler Projekte oft „wichtiger“ als Kollegen mit eher klassischer Führungsbezeichnung.

Denkmodelle der Vergangenheit von Erfolg und Karriere

Nicht nur die digitale Transformation geschieht zu langsam und zu vorsichtig, um dem schnellen Wandel im Markt gerecht zu werden, sondern unsere Denkmodelle von Erfolg und Karriere, Führung und Management bleiben in der Vergangenheit stecken.

Leider haben die meisten Führungskräfte weder den Mut noch eine konkrete Vorstellung davon, wie sie den überall propagierten und radikalen Wandel der Unternehmenskultur umsetzen können. Man darf auch bezweifeln, ob sie überhaupt wollen. Die meisten großen Konzerne werden fast durchgängig von tradierten Managertypen der letzten Jahrzehnte geführt. Sie würden deutlich an Macht verlieren und dem Status widersprechen, für den sie sich jahrelang nach oben gekämpft haben. „Disruptives Innovieren zum nachhaltigen Wohle der Unternehmen und der Gesellschaft – das ist längst noch nicht in allen Führungsköpfen verankert“. (Stephan Grabmeier, Chief Innovation Evangelist, Haufe-umantis AG)

Betriebsräte verhindern den positiven Veränderungswillen

Aber selbst wenn Manager wollen, haben sie in Konzernen und einigen Branchen oft wenig Chancen. Gewerkschaften und Betriebsräte behindern fast jede Veränderung, haben sich bisher überhaupt nicht mit der Notwendigkeit der Digitalen Transformation auseinandergesetzt. Sie sind in der Vergangenheit stecken geblieben und boykottieren sogar heute noch Job Rotation, notwendige Weiterbildung in Digitalisierung und kontinuierliche Veränderung:

Sie spionieren Mitarbeitern hinterher, ob ihre tatsächliche Tätigkeit mit ihrer Stellenbeschreibung exakt übereinstimmt und brüskieren den verantwortlichen Manager mit der Aussage: „Der Mann ist Mechaniker. Warum muss er digitale Aufgaben ausführen. Er hat nichts mit IT zu tun. Das hat nichts mit seiner Stellenbeschreibung zu tun. Das darf nicht sein;“ oder gipfelt in der Feststellung bei der Präsentation eines notwendigen Veränderungsprogramms: „Das ist aber dann die letzte Veränderung“.

Was Wandel verhindert

Solange wesentliche Handlungsgremien in unserer Wirtschaft noch so unbedarft und damit so gefährlich mit unserer Geschäftsfähigkeit, und auch „Employability des Einzelnen“ umgehen, kann weder ein radikaler noch schneller Wandel geschehen.

Hier sind wir alle gefragt an einem neuen, modernen Erfolgs- und Karriere-Denken zu arbeiten.

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