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Besser Arbeiten, Infos nach Wunsch: Wir geben Ihnen Informationen, die Sie wirklich brauchen und engagieren uns für eine bessere und ökologische Arbeitswelt. Als Verlag Best of HR – Berufebilder.de® mit einzigartigem Buchkonzept und eKursen bieten wir über 20 Jahre Erfahrung im Corporate Publishing – mit Kunden wie Samsung, Otto, staatlichen Institutionen. Verlegerin Simone Janson leitet auch das Institut Berufebilder Yourweb, das u.a. Stipendien vergibt, und gehört zu den 10 wichtigsten deutschen Bloggerinnen, referenziert in ARD, FAZ, ZEIT, WELT, Wikipedia.

Offenlegung & Bildrechte: Assig+Echter haben uns finanziell unterstützt. 

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Hier schreibt für Sie:

Simone Janson ist VerlegerinBeraterin und Leiterin des Instituts Berufebilder Yourweb.Unter der eingetragenen Marke Best of HR – Berufebilder.de® betreibt Sie einen Buch-Verlag, eine eLearning-on-Demand-Plattform, einen News-Dienst und gehört zu den 10 wichtigsten deutschen Bloggerinnen laut Blogger-Relevanz-Index und Wikipedia. Laut ZEIT gehört sie zu den wichtigsten Blogs zu Karriere, Berufs- und Arbeitswelt. Daneben leitet das Institut Berufebilder Yourweb für kooperative & nachhaltige Bildung, mit dem sie u.a. Stipendien vergibt und nachhaltige Projekte fördert. Außerdem berät sie Unternehmen wie Samsung, OTTO oder Randstad in HR-Kommunikation und war für diverse Hochschulen und Business-Schools tätig.

MEINUNG | Top-Management Berater Assig+Echter: Die Führungskräfte-Auswahl krankt am Kontrollwahn

Best of HR – Berufebilder.de®


Dorothea Assig und Dorothee Echter beraten als Assig+Echter Top Management Ambition internationale Topmanager. Im Interview erzählen Sie, was bei der Auswahl von Führungskräften und Top-Managern schief läuft.

Dorothea Assig, Expertin für Herausragende Karrieren und Dorothee Echter, Topmanagement.Wissen.weltweit, sind seit über zwei Jahrzehnten spezialisiert auf die Beratung des Topmanagements weltweit. Sie führen herausragende Management Persönlichkeiten mit ihren Organisationen und Unternehmen zu nachhaltiger Reputation. Mit ihrer Ambition Managementlehre bewirken sie, dass das Topmanagement direkt und wirksam Orientierung bietet und Erfolgssprünge initiiert.

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Welche Voraussetzungen muss eine gute Führungskraft heute mitbringen, um erfolgreich zu sein und dem Unternehmen zu nützen?

Heute sind in den Unternehmen nur die Besten der Besten tätig, sie bringen alle Voraussetzungen mit. Noch nie waren Führungspersonen in Unternehmen so gut ausgebildet, so sorgfältig ausgewählt, so engagiert, so voller Begeisterung. Sie lieben ihre Arbeit und geben alles, um erfolgreich Wirkung zu entfalten. Da stimmt alles: Sie sind leistungsbereit, fachlich versiert, kommunikationsstark, bestens vernetzt, können sich in Teams einschwingen. Sie wollen Unternehmen voran bringen und können das auch. Dieses Gesamtpaket ist heute schon auf den ersten Führungsebenen notwendig – und auch vorhanden.

Was dann noch gebraucht wird, um erfolgreich zu sein, ist die Fähigkeit, den genau passenden Job für sich zu finden, den richtigen Platz für alles, was jemand will und kann. Damit tun sich viele schwer, gerade weil sie so gut sind. Sie wissen nicht, dass es in erster Linie nicht um den Aufstieg geht, sondern darum, sich selbst die passende Bühne zu schaffen.

Was läuft denn hinsichtlich der Auswahl von geeigneten Führungskräften in vielen Unternehmen schief?

Der Kontrollwahn hat überhandgenommen. Statt in den Auswahlgesprächen die richtigen Fragen zu stellen, sich Zeit zu nehmen für die eigene Intuition und für den Austausch, dem eigenen Bauchgefühl zu trauen und schließlich zügig zu entscheiden, gibt es monate-, manchmal jahrelange angeblich systematische, angeblich objektive und angeblich rationale Auswahlverfahren, wie Evaluierungen, Assessment Centers, biographische Interviews, Intelligenz- und Persönlichkeitstests, das Einordnen in Kompetenz- und Potenzial-Portfolios, und so weiter und so fort.

Das Bedürfnis nach Sicherheit ist in`s Unendliche gewachsen und kann doch nicht befriedigt werden. Wenn jemand durch diese Mess-, Vergleichs- und Konkurrenz-Maschinerie gelaufen ist, wird er das Gefühl des Misstrauens und der Kontrolle nicht mehr los. Leistungsfördernd ist das nicht – im Gegenteil. Wie anders ist es mit Personen, zu denen schon von Beginn des Auswahlprozesses an Vertrauen aufgebaut wurde. Sie werden sich ohne Angst frei einbringen können.

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Deshalb haben alle die Kontrollmechanismen auch nicht zu besseren Ergebnissen in der Personalauswahl geführt. Das Gegenteil wurde erreicht. Die Einstellungsprozesse im Management werden langsamer, die Versetzungen und Kündigungen dagegen immer schneller entschieden: “Sie konnte ihre PS nicht auf die Straße bringen” heißt es dann, oder “was ist nur aus diesem talentierten Start-up-Unternehmer bei uns geworden?”

Klagen über den zunehmenden Narzissmus in unserer Gesellschaft hört man häufiger, Sie hingegen sprechen von der Notwendigkeit, von der eigenen Selbstwirksamkeit überzeugt zu sein. Bitte erklären Sie den Unterschied.

Selbstwirksamkeitsüberzeugung beruht auf der Erfahrung, etwas bewirken zu können. Ein Gefühl, das vielen Menschen fremd ist, die sich ohnmächtig fühlen. Ein Gefühl, das es braucht, um Einfluss ausüben zu können.

Ohne Macht und Einfluss ist es nicht möglich, irgendetwas zum Guten zu verändern. Das nennt man den gesunden Narzissmus, sich selbst als in einer bestimmten Weise befähigt und herausragend zu sehen. Damit ist gerade nicht gemeint, sich über andere zu erheben. Das wäre arrogant. Arroganz führt nirgendwo hin.

Wie wichtig sind dabei die richtige Ausbildung, die richtigen Stationen im Lebenslauf?

Die Basis jeden Aufstiegs ist das Können. Ohne Können geht nichts. Es braucht fachliche und persönliche Substanz, um wirksam zu sein. Zuerst kommt die Ausbildung, erste Erfahrungen – und von da ab ist alles möglich. Vielen Menschen sind Zugänge zu Top Positionen möglich, die weder an den “richtigen” Universitäten noch in den “richtigen” Stationen waren. Karrieren werden nicht geplant, sondern jemand folgt seinem inneren Anliegen und sucht immer mehr Aufgaben, das eigene Talent zu vervollkommnen.

Der Weg ist für jeden Menschen einmalig und originär. Eine Promotion, ein MBA Titel, ein Studium in Cambridge oder am MIT schadet nicht. Wichtiger ist, dass jemand über einen starken Eigenwillen, über eine große Ambition und die Fähigkeit verfügt, Menschen für die eigenen Ideen zu gewinnen. Wir sehen, dass jede extrinsische Motivation, also das Bemühen, äußeren Kriterien zu genügen, weder zu Reputation noch zu einer erfüllenden Arbeit führt, sondern unglücklich macht. Ein unglückliches Berufsleben braucht niemand.

In Ihrem Buch scheint immer wieder durch, wie wichtig die richtigen Kontakte sind. Ist es nicht auch fragwürdig, wenn die richtigen Kontakte mehr zählen, als z.B. messbare Leistungen?

Kontakte ersetzen kein Können. Das Können ist die Basis. Nur ab einem bestimmten Punkt, wenn jemand in das Top Management aufgestiegen ist, gilt das Können als erwiesen und Beweise für Leistungen, Erfolge und Kompetenzen führen keinen Schritt weiter. Wir sind auf das Top Management spezialisiert, dort sind alle gut. Alle haben einen harten Aufstiegsweg hinter sich.

In der Top Liga ist es unmöglich, objektive Kriterien für persönliche Leistung zu finden, auch wenn das immer wieder mit diesen ganzen unsinnigen Kontroll-Verfahren wie Assessment Centers und Jahresgesprächen etc. versucht wird. Es wirken so viele Menschen, Entwicklungen an Erfolgen mit. Was heute als Erfolg gilt, ist morgen normal oder führt zum Scheitern. Was im Top Management zuverlässig als Leistung gilt, ist nicht gemessen, sondern gut kommuniziert worden. Reputation entsteht, wenn andere einflussreiche Menschen darüber sprechen. Deshalb sind die richtigen positiven Kontakte so wichtig, zunächst innerhalb, später dann außerhalb des eigenen Unternehmens.

Außerdem stellen Sie in Ihrem Buch die Ambition Management Methode vor – was hat es damit auf sich?

Es geht darum, wie Höchstleistungen, Wachstumssprünge, Innovationen und Transformationen gelingen. Bisher vertrauen Unternehmen noch zu sehr dem Kreislauf von Planung, Zielsetzung, Kontrolle, Korrektur und neuer Planung. Dafür gibt es unzählige Tools und Instrumente, die einem übersteigerten Sicherheitsdenken entspringen, und dazu führen, dass alle sich in ihnen gut anpassen und einrichten. Neues entsteht niemals mit alten Methoden, man kann Neues weder anordnen noch kontrollieren. Kein Start-up wäre jemals mit dieser Denkweise erfolgreich geworden. Bill Gates, Steve Jobs oder Marc Zuckerberg hätten keine großen Unternehmen aufbauen können, noch wäre jemals ein Unternehmen so gerettet worden. Diese Methoden führen nur zu den immer gleichen Bürokratien. Ein Teufelskreis.

Ambition Management vertraut dem inneren Antrieb des Einzelnen. Wir setzen nicht auf kollektive Instrumente und Richtlinien. Alle Führungspersonen wollen das Unternehmen voranbringen und selbst erfolgreich sein, auf ihre originäre Weise. Wie Unternehmen sie dabei unterstützen können, das zeigt Ambition Management. Es geht darum, in jeder Situation die individuelle Größe, das Herausragen zu benennen und zu würdigen. Ein praktisches Beispiel ist der Uniqueness Dialogue, ein Gespräch zwischen Vorgesetztem mit Mitarbeitendem, in dem es gerade nicht um Beurteilung von zurückliegenden Leistungen, sondern um eine Explosion des individuellen Könnens geht, um zukünftige Erfolge zu erzielen.

In der Personalbranche wird zurzeit sehr viel darüber diskutiert, mit welchen Methoden Unternehmer die passenden Bewerber finden: Wie konkret kann ihnen die Ambition Management Methode hier helfen? Wie läuft so ein Vorstellungsgespräch ab?

Die Interviewfragen an Kandidaten im Rahmen unserer Ambition-Management-Methode zielen auch hier nicht auf vergangene Leistungen oder Kompetenzen ab, sondern auf das, was die Kandidatinnen und Kandidaten im Innersten antreibt und motiviert. Denn wie sie selbst angetrieben sind, so werden sie in Zukunft auch das Unternehmen treiben.

Die individuelle Ambition muss zu dem Thema passen, das in genau dieser Aufgabe, mit genau diesem Team genau jetzt zu lösen ist. Das ist wichtiger als alles andere. In der Vergangenheit wurde mehr darauf geachtet, die “irgendwie” oder “allgemein” Besten einzustellen, es wurden allgemeine Kompetenzkriterien aufgestellt, und dann wurde getestet und assesst auf Teufel komm raus. Und später sollten die Kandidaten dann so geformt werden, dass sie auf bestimmte Aufgaben passen. Das hat nicht funktioniert.

Unternehmen lieben Kennzahlen und Leistungsbewertungen, Sie hingegen kritisieren mehrfach, dass viele Firmen sich geradezu darauf versteifen. Was schlagen Sie als Alternative vor?

Ambition Management heißt, die eigene intrinsische Motivation wirken zu lassen statt nach der Erfüllung an vorgegebene Kriterien zu streben. Das wollen alle Unternehmen – die Eigenmotivation. Forschungen haben gezeigt, dass nur die mindeste extrinsische Motivierung durch Kennzahlen, die zu erreichen sind, und darauf folgende Belohnungen, die intrinsische Motivation abschwächt.

Die Alternative ist, dass Führungspersonen ihre eigene Ambition erkennen und in Worte fassen. Statt “Ich muss 15 % mehr Deckungsbeitrag auf die Produktlinie erzielen” heißt es dann, “Ich will, dass wir ausschließlich hochprofitable Produkte verkaufen, dafür stehe ich.” Dies sind zwei völlig unterschiedliche Stile und Gefühlswelten. Mit Ambition Management wird das Mögliche erreicht und übertroffen. Ziele sorgen nur für Druck, nicht für die höchstmögliche Leistung.

Nun gibt es viele Menschen, sich nur anhand von Zahlen und Fakten orientieren wollen…

… dann haben sie diese ganz spezielle Begabung, dann sollten sie besser in der IT oder im Controlling arbeiten, mit Menschen, die gleich ticken, aber nicht Führungsaufgaben im Personalwesen oder im Recruiting übernehmen.

In der Recruitingszene standen in letzter Zeit verstärkt auch esoterisch anmutende Auswahl-Methoden in der Kritik – etwa Physiognomie, Stimmerkennungssoftware oder Profiling. Was steckt hinter ihrer Ambition Management Methode?

Hier zeigt sich die ganze Personalentwicklungs-Verzweiflung und Verwirrung. Um sicher zu gehen, tun viele Menschen alles und greifen zu hanebüchenen Verfahren, die nichts bringen. Sie vertrauen nicht ihrer eigenen Einschätzung, ihrer Intuition. Das erwarten wir aber von jemandem, der solche Entscheidungen trifft.

In Ihrem Buch geht es auch um die besonderen Fähigkeiten von Hochbegabten in Unternehmen und ihren Schwierigkeiten. Was muss sich ändern, damit Unternehmen dies Skills besser nutzen können?

Das ist eine so wichtige Frage. Die Hochbegabten selbst müssen ihre Begabung erkennen, würdigen, richtig einordnen und in Worte fassen, am besten mit der Hilfe von Expertinnen. Sie müssen verstehen, dass sie besonders sind und nicht alle Menschen so schnell begreifen und urteilen wie sie selbst – eine für soziale Interaktionen folgenschwere Einsicht.

Das Unternehmen muss erkennen, wer ist hochbegabt, und diesen Menschen die richtigen Aufgaben zuordnen. Auch Hochbegabte dürfen nie unterfordert sein. Wenn Personalführung mit Ambition Management stärker individualisiert ist, sich ohne Standardkriterien an der Größe Einzelner orientiert, ist das leicht.

Sie sind als Managementberaterinnen international tätig: Was läuft in Deutschland hinsichtlich der Führungskultur anders als in anderen Ländern?

Die internationale Managementkultur gleicht sich durch die Globalisierung der Unternehmensaktivitäten und durch die neuen Kommunikationstechnologien immer mehr an. Wenn Menschen aus vielen Ländern über Videokonferenzen statt in persönlichen Meetings kommunizieren, oder wenn Manager in 10 Tagen in 14 Ländern sind, braucht es neue Codes, die alle sofort als zugehörig, freundlich, zustimmend etc. erkennen. Diese Codes machen internationales Vertrauen und internationale Kooperationen erst möglich. Wir haben sie identifiziert und lehren sie seit 20 Jahren, sie fallen in die Kategorien Dankbarkeit, Wertschätzung, Großzügigkeit und Unkompliziertheit…

In Deutschland ist eines anders: es gibt traditionell mehr “offene Worte”, “ehrliches Feedback”, mehr Kritik. Nur ein deutscher Topmanager fragt sich, ob sein Lob nicht ein “Einschleimen” aufgefasst wird. Die Ingenieurkunst lebte ein Jahrhundert lang vom Kritisieren des Unzulänglichen, und der beste Ingenieur wurde Vorstand. Heute ist kein Vorstand international erfolgreich, der nicht Beziehungen dankbar und wertschätzend zu gestalten weiß.

Was sagt das über die Innovationsfähigkeit des Wirtschaftsstandortes Deutschland aus?

In Deutschland geschehen Wunderdinge, wenn es um Innovationen geht. Sie sind oft nicht so spektakulär, sondern zeichnen sich durch substanziellen Aufbau aus. Unternehmen könnten noch viel mehr der Innovationsfähigkeit ihrer Führenden vertrauen – und sie machen lassen. Deshalb heißt unser neues Buch: “Freiheit für Manager.” Lasst sie frei, sich zu ihrer Größe zu erheben, und die Innovationen werden stantepede folgen.

Haben Sie in den vergangenen Jahren z.B. aufgrund der Digitalisierung eine Veränderung in der Führungskultur wahrnehmen können?

Auf jeden Fall. Die persönliche Begegnung gewinnt enorm an Gewicht. Aus der Menge der audio- und video- und internet-Kommunikation ragt ein Gespräch face-to-face, ein gemeinsamer Museumsbesuch, ein Frühstück mit Geschäftsfreunden heraus und bleibt im Gedächtnis. Nur so entstehen Vertrauen, Glaubwürdigkeit, Reputation. Die persönliche Nähe entscheidet letztlich über große Karrieren.

Deshalb müssen Führungskräfte in Unternehmen eine Einfluss-Community gestalten aus Persönlichkeiten in ihrem Feld, außerhalb des Unternehmens, die durch persönliche Treffen immer wieder neu inspiriert wird. Das ist wesentlicher Bestandteil unseres Ambition Managements. Wenn es im Topmanagement um einen großen Auftrag, eine neue Position, eine wichtige Empfehlung geht, dann spielen weder Geld noch Inhalte die größte Rolle, sondern die persönliche Nähe.. Aus der Beliebigkeit der social media Kommunikation ragt die persönlich geschriebene Karte heraus, wird beachtet, prägt die Reputation.

Sie sind als Managementberaterinnen international tätig: Was läuft in Deutschland hinsichtlich der Führungskultur anders als in anderen Ländern?

Die internationale Managementkultur gleicht sich durch die Globalisierung der Unternehmensaktivitäten und durch die neuen Kommunikationstechnologien immer mehr an. Wenn Menschen aus vielen Ländern über Videokonferenzen statt in persönlichen Meetings kommunizieren, oder wenn Manager in 10 Tagen in 14 Ländern sind, braucht es neue Codes, die alle sofort als zugehörig, freundlich, zustimmend etc. erkennen. Diese Codes machen internationales Vertrauen und internationale Kooperationen erst möglich. Wir haben sie identifiziert und lehren sie seit 20 Jahren, sie fallen in die Kategorien Dankbarkeit, Wertschätzung, Großzügigkeit und Unkompliziertheit…

In Deutschland ist eines anders: es gibt traditionell mehr “offene Worte”, “ehrliches Feedback”, mehr Kritik. Nur ein deutscher Topmanager fragt sich, ob sein Lob nicht ein “Einschleimen” aufgefasst wird. Die Ingenieurkunst lebte ein Jahrhundert lang vom Kritisieren des Unzulänglichen, und der beste Ingenieur wurde Vorstand. Heute ist kein Vorstand international erfolgreich, der nicht Beziehungen dankbar und wertschätzend zu gestalten weiß.

Was sagt das über die Innovationsfähigkeit des Wirtschaftsstandortes Deutschland aus?

In Deutschland geschehen Wunderdinge, wenn es um Innovationen geht. Sie sind oft nicht so spektakulär, sondern zeichnen sich durch substanziellen Aufbau aus. Unternehmen könnten noch viel mehr der Innovationsfähigkeit ihrer Führenden vertrauen – und sie machen lassen. Deshalb heißt unser neues Buch: “Freiheit für Manager.” Lasst sie frei, sich zu ihrer Größe zu erheben, und die Innovationen werden stantepede folgen.

Haben Sie in den vergangenen Jahren z.B. aufgrund der Digitalisierung eine Veränderung in der Führungskultur wahrnehmen können?

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2 Antworten zu “MEINUNG | Top-Management Berater Assig+Echter: Die Führungskräfte-Auswahl krankt am Kontrollwahn”

  1. Dolores sagt:

    Artikel gut, alles gut. Mehr kann da nicht sagen.

  2. Yasmin Mandril sagt:

    Bin 55 J, weiblich, verheiratet, 2 erwachsene Kinder, 3-Katzen, langjährige Erfahrung als Sekratärin. In etwas weniger als einem Jahr habe ich 542 Bewerbungen geschrieben und 27 Bewerbungsgespraeche gefuehrt. In einem Monat muss ich Hartz IV beantragen. Was raten Sie mir?

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