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Text stammt aus dem Buch: “Das unendliche Spiel: Strategien für dauerhaften Erfolg” (2019), Finde dein Warum: Der praktische Wegweiser zu deiner wahren Bestimmung” (2018), Gute Chefs essen zuletzt: Warum manche Teams funktionieren – und andere nicht” (2017), Frag immer erst: warum: Wie Top-Firmen und Führungskräfte zum Erfolg inspirieren” (2014), erschienen bei Münchener Verlagsgruppe (MVG), Abdruck mit freundlicher Genehmigung des Verlags.

Hier schreibt für Sie:

Simon O. Sinek ist Autor und Unternehmensberater, bekannt geworden durch seinen Ted Talk.Sinek begann ein Jura-Studium an der City University in London, aber er brach das Studium ab um in der Werbebranche zu arbeiten und schloss später ein Studium der Kulturanthropologie an der Brandeis University ab. Er lebt in New York und unterrichtete dort 2005/2006 an der Columbia University strategische Kommunikation als Instructor.Sineks erster TEDx Talk über „Wie großartige Führungspersönlichkeiten zur Handlung inspirieren“ ist eines der meistgesehenen TEDx-Videos auf TED.com. Sinek ist Autor für die The New York Times und die The Washington Post.

Schlechte Manager, gute Führungskräfte: Mit Persönlichkeit und Empathie

Erfolgreiche Unternehmen werden häufig von großartigen Führungspersönlichkeiten geführt und selten gemanagt. Das hat seine Gründe.

Schlechte Manager, gute Führungskräfte: Mit Persönlichkeit und Empathie

Die Schlacht gewonnen aber den Krieg verloren

Am 30. Januar 1968 startete Nordvietnam morgens eine Überraschungsoffensive gegen die US-Amerikaner und ihre alliierten
Streitkräfte. Im Laufe der nächsten 24 Stunden griffen über 85.000
nordvietnamesische Soldaten und Vietkong-Einheiten über 125 Ziele im ganzen Land an. Die amerikanischen Truppen waren absolut
unvorbereitet. Manche der kommandierenden Offiziere waren nicht
einmal auf ihren Posten, als der Angriff begann. Sie feierten Tết in
der nächstgelegenen Stadt. Die sogenannte Tết-Offensive nahm ihren Lauf.
Tết ist der Beginn des neuen Mondjahres und für die Vietnamesen
ein so bedeutender Feiertag wie Weihnachten in der westlichen Hemisphäre. Und wie den Weihnachtsfrieden im Ersten Weltkrieg gab
es in Vietnam die jahrzehntealte Tradition, dass an diesem Tag nicht
gekämpft wurde. Doch weil die nordvietnamesische Führung eine
Gelegenheit sah, die amerikanischen Streitkräfte zu überrumpeln
und den Krieg schnell zu beenden, entschloss sie sich, mit der Tradition zu brechen, und plante ihre Überraschungsoffensive.

Das Erstaunliche daran: Die Vereinigten Staaten konnten jede einzelne Attacke abwehren. Jede. Mehr noch, sie dezimierten die Angreifer dabei spürbar. Als der größte Ansturm vorüber war – etwa eine Woche nach dem ersten Angriff –, hatte Amerika nicht einmal
1000 Soldaten verloren. Nordvietnam dagegen hatte über 35.000
Gefallene zu beklagen. In der Stadt Huế, in der sich die Kampfhandlungen noch fast einen Monat lang hinzogen, starben 150 amerikanische Marines, doch schätzungsweise 5.000 Nordvietnamesen.
Eine eingehende Analyse des gesamten Vietnamkriegs liefert ein bemerkenswertes Bild. Tatsächlich gewannen die Amerikaner die allermeisten Gefechte. Im Verlauf der zehn Jahre, in denen die US-Streitkräfte im Vietnamkrieg kämpften, fielen 58.000 Amerikaner.
Nordvietnam dagegen verlor über drei Millionen Menschen.
Auf Amerika im Jahr 1968 übertragen, hätte das 27 Millionen Toten entsprochen.
Da stellt sich die Frage: Wie kann es sein, dass ein Land fast jede
Schlacht für sich entscheidet, den Feind dezimiert und dennoch den
Krieg verliert?

Warum sind Manager so populär?

Ich kenne keinen einzigen Fall, in dem eine Organisation durch ihr
Management aus einer Krise geführt wurde. Ausnahmslos alle wurden von Führungspersönlichkeiten gerettet. Trotzdem konzentriert
sich immer noch ein großer Teil unserer Ausbildungsstätten und
Kurse darauf, effektive Manager zu trainieren, statt Menschen zu
Führungspersönlichkeiten zu entwickeln. Kurzfristige Gewinne
sind der Maßstab des Erfolgs, langfristiges Wachstum und Lebensfähigkeit einer Organisation bleiben auf der Strecke.

Dies hier soll nicht irgendeine neue Theorie über die richtige Menschenführung und ihre Grundprinzipien sein. Mein Ziel geht darüber weit hinaus. Ich will die Welt
besser machen. Ich habe eine klare Vision: Eine neue Generation von
Frauen und Männern heranzuziehen, die verstehen, dass Erfolg oder
Misserfolg einer Organisation von hervorragenden Führungspersönlichkeiten abhängt, nicht von guten Managern.

Die Mitarbeiter stehen an erster Stelle

Personal für Führungskräfte muss absoluten Vorrang haben. In Streitkräften wie dem US-Marine-Corps gibt es eine stark ausgeprägte Organisationskultur, gemeinsame Werte und ein klares Verständnis für die Wichtigkeit von Teamarbeit, gegenseitigem Vertrauen und Konzentration auf ein Ziel; das Wichtigste aber, den Streitkräften ist klar, dass Menschen und
menschliche Beziehungen für den Erfolg der Mission wesentlich
sind. Sie haben auch eine Aufgabe übernommen, bei der ein Misserfolg eine Katastrophe heraufbeschwören kann. Das Scheitern der
Mission ist undenkbar. Es kann kein Zweifel bestehen, es sind die
Menschen, die den Erfolg unseres Militärs ausmachen.

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Wenn Sie Marines beim gemeinsamen Essenfassen beobachten,
werden Sie feststellen, dass den Offiziersanwärtern zuerst serviert
wird, den dienstältesten Offizieren aber zuletzt. Wenn Sie dieses
Ritual verfolgen, werden Sie auch erkennen, dass keine Befehle gegeben werden. Marines machen das einfach so. Und dieses Verhalten
zeigt uns, was im Marine-Corps Führen bedeutet.
Von Offizieren wird bei den Marines erwartet, dass sie als Letzte
essen, denn der Preis für die Führungsrolle ist die Bereitschaft, die
eigenen Bedürfnisse den Bedürfnissen der anderen unterzuordnen.
Große Führungskräfte haben ein aufrichtiges Interesse am Wohlergehen derer, die sie führen dürfen, und erkennen, dass der Preis für
das Privileg des Führens die Zurückstellung der eigenen Interessen
ist.

Führungskräfte müssen den Purpose kennen

Eine Organisation ist nur dann erfolgreich ist, wenn ihre Führungskräfte den wahren Zweck der Organisation verstehen – »das Warum«. Diese Erkenntnis ist wichtig zum Verständnis des Phänomens, dass manche Organisationen erfolgreicher
sind als andere. Doch was bedeutet führen eigentlich genau? Es ist nicht genug, »das Warum« zu kennen; Sie müssen die Menschen in Ihrer Organisation kennen und zur Kenntnis
nehmen, dass sie mehr sind als ausbaufähige Ressourcen. Berufliche
Fähigkeiten allein machen keine Führungspersönlichkeit; gute Führungskräfte müssen ein echtes Interesse an den Menschen haben, die
ihnen anvertraut sind.

Gutes Management ist eindeutig nicht genug, um eine Organisation
langfristig abzusichern. Denn es gibt fundierte Gründe, warum manche Organisationen kurzfristig
erfolgreich sind, aber letztlich scheitern: Die Führung hat es nicht geschafft, ein Unternehmensklima zu schaffen, in dem der menschliche Faktor wirklich zählt. Wie Simon betont, sind Organisationen
langfristig sowohl in guten als auch in schlechten Zeiten erfolgreich,
wenn ihr Personal gemeinsame Werte hat und geschätzt wird.

Schutz von oben

Eine dicke Wolkenschicht schirmte jegliche Lichtquelle ab. Es waren
kein Mond und keine Sterne zu sehen. Alles war schwarz. Die Einheit arbeitete sich langsam im Tal vor, der felsige Untergrund machte
es unmöglich, sich schneller als im Schneckentempo vorwärts zu
bewegen. Was schlimmer war: Sie wussten, dass sie beobachtet wurden. Alle waren nervös.
Es war noch kein Jahr vergangen seit den Terroranschlägen vom
11. September. Die Taliban-Regierung war erst vor kurzem gestürzt,
nach einer massiven Attacke der US-Streitkräfte im Anschluss an die
Weigerung der Taliban, Osama bin Laden, den Führer von al-Qaida,
auszuliefern. Damals wurden im Kampfgebiet viele Kommandoaktionen durchgeführt, die bis heute geheim gehalten werden. Die Einheit war eine dieser Spezialeinheiten auf geheimer Mission.
Wir wissen nur, dass die Einheit mit 22 Mann tief im Feindesland
operierte und vor kurzem eine Zielperson gefasst hatte, die von der
Regierung als »hochwertiges Ziel« bezeichnet wurde. Sie arbeiteten sich nun durch ein tiefes Tal in einem gebirgigen Teil Afghanistans, um das hochwertige Ziel zu einem sicheren Unterschlupf zu
bringen.

Über der dicken Wolkendecke
kreiste in dieser Nacht Kapitän Mike
Drowley, nach seinem Anrufsignal und Spitznamen auch Johnny
Bravo genannt. Abgesehen von den surrenden Maschinen war es dort oben völlig still und friedlich. Tausende Sterne funkelten am
Himmel, und der Mond beleuchtete die oberste Wolkenschicht so
stark, dass es den Anschein hatte, als wäre Schnee gefallen. Es war
schön.

Keine andere Wahl

Johnny Bravo und der Pilot des Begleitflugzeuges kreisten in ihren
A-10-Maschinen, bereit einzugreifen, wenn sie am Boden gebraucht
wurden. Die A-10, liebevoll Warzenschwein genannt, ist technisch
gesehen kein Kampfflieger; sie ist ein Bodenkampfflugzeug. Sie ist
ein relativ langsamer, gepanzerter Einsitzer, der dazu da ist, den Bodentruppen Luftnahunterstützung zu bieten. Sie ist nicht so schnell
und nicht so sexy wie andere Kampfjets (daher auch ihr Spitzname),
aber sie erledigt ihre Aufgabe effizient.
Die beiden A-10-Piloten in der Luft und die Bodentruppen hätten es
vorgezogen, in Sichtkontakt zu bleiben. Es stärkt das Selbstvertrauen der Soldaten, wenn sie die Flugzeuge am Himmel sehen und wissen, dass sie sie beschützen. Und den Piloten gibt es die Sicherheit,
dass sie in der Lage sein werden zu helfen, wenn es notwendig ist.

Doch angesichts der dicken Wolkendecke und des gebirgigen Terrains konnten sie sich nur durch gelegentlichen Funkkontakt der Position des anderen vergewissern. Ohne Sichtkontakt konnte Johnny
Bravo nicht sehen, was die Truppen sahen, er konnte aber aus dem,
was er über Funk hörte, schließen, wie sie sich fühlten. Und das genügte ihm, um aktiv zu werden.
Er folgte seinem Instinkt und beschloss einen Sturzflug durchzuführen, das heißt sich durch die Wolkendecke nach unten fallen zu lassen, um zu sehen, was am Boden vor sich ging. Es war ein waghalsiges Manöver. Die dicke, tief hängende Wolkendecke, die Stürme in
der Region und die Tatsache, dass Johnny Bravo in ein Tal abtauchen
würde, obwohl sein Blickfeld durch das Nachtsichtgerät eingeschränkt war, machten den Blindflug durch die Wolken selbst für den erfahrensten Piloten zu einer höchst gefährlichen Unternehmung.
Niemand hatte Johnny Bravo befohlen, dieses riskante Manöver
durchzuführen. Man hätte ihm höchstens befohlen, die Ereignisse
eng zu verfolgen und einzugreifen, wenn er um Hilfe gerufen wurde.
Aber Johnny Bravo ist nicht wie die meisten anderen Piloten. Obwohl er sich Tausende Meter über ihnen in einem sicheren Cockpit
befand, spürte er die große Unruhe der Männer unten. Trotz der Gefahr, in die er sich begab, wusste er, dass der Sturzflug notwendig
war. Das aber bedeutete für Johnny Bravo, dass er keine andere Wahl
hatte.

Was macht echte Leader aus

Und dann, gerade als er sich darauf vorbereitete, durch die Wolken
in das Tal hinabzutauchen, bestätigte sich sein unbestimmter Instinkt. Durch das Funkgerät kamen drei Wörter. Drei kleine Wörter,
die einem Piloten das Blut in den Adern gerinnen lassen: »Truppen
haben Feindberührung.«
»Truppen haben Feindberührung« heißt, dass jemand dort unten
am Boden in Schwierigkeiten steckt. Es ist der Funkruf, den die
Bodentruppen verwenden, wenn sie angegriffen werden. Obwohl
Johnny Bravo diese Worte während des Trainings schon oft gehört
hatte, hörte er das »Truppen haben Feindberührung« in dieser
Nacht, dem 16. August 2002, zum ersten Mal in einer Gefechtssituation.
Johnny hatte einen Weg gefunden, sich in die Männer am Boden
hineinzuversetzen. Zu fühlen, was sie fühlten. Bei jedem Trainingsflug über dem Kampfgebiet ließ er die Szene des Films Der Soldat
James Ryan vor sich ablaufen, in der die Alliierten in einer stürmischen Nacht an den Stränden der Normandie landeten. Er stellte
sich vor, wie die Rampe des Landungsbootes herabfiel und die Männer unter deutschem Beschuss zum Strand wateten.

Rund um sie pfiffen die Kugeln. Verirrte Kugeln prallten auf die Stahlhülle der
Boote. Da waren die Schreie der Getroffenen. Johnny Bravo war darauf geeicht, sich jedes Mal diese Szene vor Augen zu führen, wenn
er den Funkruf »Truppen haben Feindkontakt« hörte. Mit diesem
Bild lebhaft vor seinen Augen reagierte Johnny Bravo auf den Hilferuf.
Er wies das Begleitflugzeug an, dicht über der Wolkendecke zu fliegen, kündigte den Flugleitern und den Truppen am Boden sein Vorhaben an und tauchte mit seinem Flugzeug in die Finsternis hinab.
Beim Passieren der Wolkenschicht wurde er wild hin und her geworfen. Ein harter Stoß nach links. Ein plötzliches Luftloch. Ein Ruck
nach rechts. Im Gegensatz zu den Flugzeugen der zivilen Luftfahrt,
mit denen wir fliegen, wird in den A-10-Maschinen keine Rücksicht
auf die Bequemlichkeit der Insassen genommen, das Flugzeug machte daher Luftsprünge und wurde stark durchgeschüttelt, als es durch
die Wolkendecke tauchte.

Wie man mit unbekannten Situationen umgeht

Als Johnny Bravo in das Unbekannte eintauchte, ohne zu wissen,
was ihn erwartete, konzentrierte er sich auf seine Instrumente, um so
viel Information wie möglich aufzunehmen. Seine Augen wanderten
von einem Messgerät zum nächsten, unterbrochen von kurzen Blicken durch die Frontscheibe. Höhe, Geschwindigkeit, Kurs, und
wieder die Frontscheibe. Höhe, Geschwindigkeit, Kurs, Frontscheibe. »Es. Muss. Gut. Gehen. Bitte. Es. Muss. Gut. Gehen. Bitte«, flüsterte er.
Als er schließlich durch die Wolkendecke brach, war er kaum 300
Meter über dem Boden in einem Tal. Was ihn erwartete, hatte er
noch nie zuvor erlebt, weder im Training noch im Kino. Von beiden
Seiten des Tales kam feindliches Feuer. Massives Sperrfeuer. Es war
so intensiv, dass die Leuchtspuren – die Lichtstreifen, die den Kugeln folgten – das gesamte Gebiet beleuchteten. Kugeln und Granat­ feuer zielten in die Mitte, alle schossen direkt auf die Spezialeinheit,
die tiefer unten im Tal festgenagelt lag.

Im Jahr 2002 war die Bordelektronik noch nicht so ausgereift wie
heute. Seine Instrumente konnten Johnny Bravo nicht davor bewahren, gegen die Berghänge zu prallen. Noch schlimmer war, dass er
alte sowjetische Karten hatte, Relikte aus der Invasion in Afghanistan in den achtziger Jahren. Aber er würde die Truppen unter keinen
Umständen in Stich lassen. »Es gibt ein schlimmeres Schicksal als
den Tod«, würde er später feststellen. »Ein Schicksal, schlimmer als
der Tod, wäre die irrtümliche Tötung der eigenen Kameraden.
Schlimmer als der Tod wäre es auch, unverletzt nach Hause zu kommen, wenn 22 andere auf der Strecke geblieben sind.«
Und deshalb begann Johnny Bravo in dieser pechschwarzen Augustnacht zu zählen. Er wusste, mit welcher Geschwindigkeit er flog, und
er kannte die Distanz zu den Berghängen. Schnell machte er seine
Berechnungen, dann zählte er laut die Sekunden, die ihm bis zum
Aufprall an der Talwand blieben. »Eins eintausend, zwei eintausend,
drei eintausend …« Er richtete sein Bordgeschütz auf eine Stelle,
von der aus ein große Zahl feindlicher Feuerstöße abgefeuert wurde,
und zog am Abzug seiner automatischen Gatling-Maschinenkanone. »Vier eintausend, fünf eintausend, sechs eintausend …« Als ihm
der Platz ausging, zog er am Steuerknüppel und machte eine scharfe
Wende. Seine Motoren heulten auf, als er wieder in die Wolken eintauchte, um eine Kollision mit den Bergen zu vermeiden. Sein Körper wurde durch die Fallbeschleunigung in den Pilotensitz gepresst,
als er zur nächsten Runde ansetzte.
Doch das Funkgerät blieb still. Es war eine unerträgliche Stille. Bedeutete das, dass seine Geschosse nichts bewirkt hatten? Bedeutete
es, dass der Funker außer Gefecht gesetzt worden war? Schlimmer,
bedeutete es, dass die ganze Truppe ausgeschaltet worden war?

Einfach den Job gemacht

Da kam der Funkruf. »Volltreffer! Volltreffer! Weiter so!« Und er
machte weiter. Er flog eine zweite Runde, wieder zählte er, um nicht
gegen die Berge zu prallen. »Eins eintausend, zwei eintausend, drei
eintausend …« Eine weitere scharfe Wende, und dann noch ein
Durchgang; noch einer; und noch einer; er landete gute Treffer und
hatte reichlich Sprit. Sein Problem war, dass ihm die Munition ausging.
Er lenkte sein Flugzeug durch die Wolken hinauf, zurück zu seinem
Begleitflugzeug, das immer noch über den Wolken kreiste. Johnny
Bravo unterrichtete seinen Partner schnell, wie die Lage unten war,
und sagte ihm dann nur: »Fliege mir nach.« Die beiden A-10 tauchten in die Wolken ein, Flügel an Flügel, mit einem Meter Abstand.
Als sie, weniger als 300 Meter über dem Boden, aus der Wolkenschicht hervorkamen, flogen sie gemeinsame Angriffe. Johnny Bravo
zählte, der Begleitpilot folgte ihm und feuerte. »Eins eintausend.
Zwei eintausend. Drei eintausend. Vier eintausend …« ein Stichwort, und die beiden Flugzeuge vollzogen Kehren mit extremer Beschleunigung; und sie drehten Runde um Runde, wieder und wieder. »Eins eintausend. Zwei eintausend. Drei eintausend. Vier
eintausend.«
In dieser Nacht kehrten 22 Mann zurück in die Basis. Es gab keine
Verluste auf amerikanischer Seite.
Der Wert der Empathie
In dieser Augustnacht riskierte Johnny Bravo sein Leben, damit andere eine Überlebenschance hatten. Er bekam keine Bonuszahlung.

Er wurde nicht befördert und erhielt keine Auszeichnung vor versammelter Truppe. Er suchte keine unangemessene Aufmerksamkeit, er brauchte keine Reality-TV-Show, um seine Verdienste ins rechte Licht zur rücken. Für Johnny Bravo war es einfach sein
»J.O.B.«, wie er es formulierte. Die größte Belohnung für seinen
Dienst war das Treffen mit den Menschen, denen er in dieser Nacht
so hervorragende Luftunterstützung gewährt hatte. Obwohl sie sich
zuvor noch nie gesehen hatten, umarmten sie sich wie alte Freunde,
als es schließlich so weit war.
Wenn wir in hierarchischen Strukturen arbeiten, wollen wir, dass die
Leute an der Spitze sehen, was wir zuwege gebracht haben. Wir machen uns bemerkbar, um Anerkennung zu ernten und eine Belohnung zu erhalten. Die meisten messen ihren Erfolg an der Aufmerksamkeit, die sie von der Spitze der Hierarchie bekommen. Das ist ein
System, das nur funktioniert, solange ein bestimmter Vorgesetzter,
der uns führt, in der Firma bleibt und keinen übertriebenen Druck
von oben fühlt – genau das aber ist auf lange Sicht kaum zu vermeiden. Johnny Bravo und seinesgleichen sind nicht durch die Anerkennung von oben dazu motiviert, erfolgreich zu sein und den Interessen der Organisation zu dienen; sie sind wesentliche Bestandteile
einer Kultur, die die Selbstaufopferung und den Dienst an der Sache
zum Inhalt hat und in der auf allen Organisationsebenen Schutz geboten wird.
Es gibt etwas, so Johnny Bravo, das ihm den Mut gibt, ins Ungewisse
vorzustoßen, manchmal im Wissen, dass er möglicherweise nicht
zurückkehren wird. Es ist wahrscheinlich nicht das, was Sie erwarten
würden. So wertvoll es war, es ist nicht das Einsatztraining. Trotz
aller Schulungen, die er durchlief, ist es auch nicht seine Ausbildung.
Und so außergewöhnlich auch die technischen Geräte sind, die er
zur Verfügung hatte, auch sein Flugzeug und seine hochentwickelten Systeme sind es nicht. Es ist nicht die Technologie, die er zur Verfügung hat, sagt Johnny Bravo, es ist seine Empathie, die ihn dazu befähigt, seinen Job zu erledigen oder sein Leben für andere zu riskieren.

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