Mitarbeiterführung Organisationsentwicklung und Veränderung: Woran scheitern Change-Projekte?


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Wirtschaft und Arbeitsumfeld verändern sich mit hohem Tempo. Klassische Change-Projekte funktionieren deshalb nicht mehr, bis zu 80 Prozent scheitern. Die Hauptgründe dafür diskutiere ich hier. In einem zweiten Beitrag stelle ich dann eine Methode vor, mit deren Hilfe Transformationsvorhaben gelingen.

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Anne M. Schüller anne-m-schueller_portrait-mit-hutAnne M. Schüller ist Managementdenker, Keynote-Speaker, Business-Coach und mehrfach preisgekrönte Bestsellerautorin. Vom Business-Netzwerk LinkedIn wurde sie wiederholt zur Top-Voice gekürt.

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Pioniergeist, Neugier und Wissensdurst steckt in uns allen

Jede Veränderung bedeutet zunächst, dass etwas bislang Unbekanntes entsteht, von dem niemand ganz sicher weiß, ob es besser oder schlechter sein wird als das davor. Doch schon immer haben die Menschen das Alte verworfen und das Neue gewagt.

Natürlich mag unser Hirn gern Routinen, weil Routinen erstens Sicherheit bieten und zweitens Energie sparen helfen. Doch in uns allen steckt auch das Entdecker-Gen: Ohne dieses wären Fortschritt und Evolution gar nicht möglich.

Die Evolution stellt den Pioniergeist, die Neugier und den Wissensdurst vor das Beharren und die Routine. Sonst wären wir nicht da, wo wir heute sind. Die Suche nach Neuem zählt zu den wichtigsten Triebfedern unseres Denkapparats.

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Das Problem ist also nicht der Wandel an sich. Das Problem ist auch nicht der Starrsinn der Mitarbeiter, ihre Beharrungstendenzen und Unwilligkeit. Das eigentliche Problem ist vielmehr das, wie Veränderungsinitiativen in den Unternehmen bislang verlaufen.

Change-Projekte: die Scheiterquote beträgt bis zu 80 Prozent

Groß angelegte Change-Projekte werden, gern von Beratungshäusern teuer begleitet, weit oben geplant und dann als Rundumschlag mit viel Tamtam wasserfallartig über alles und jeden „ausgerollt“. Trotz erheblichem Aufwand scheitern, wie unter anderem die Change Fitness Studie von Mutaree aus 2018 herausfand, bis zu 80 Prozent.

Wie kann man eine Vorgehensweise einfach stur beibehalten, die derart kläglich versagt? So sind, kein Wunder, klassische Change-Projekte längst zu Hassprojekten verkommen. Von ihrer Grundlogik her sind sie reaktiv. Sie holen Veränderung nach, werden also erst dann angestoßen, wenn sich ein Problemfeld längst gezeigt hat.

Das Hauptproblem jedoch ist: Im Change Management regieren noch immer die „bewährten“ Methoden aus längst vergangenen Zeiten. Gedankenlos und unhinterfragt werden sie von Professoren, Studenten und Praktikern nachgeplappert, in Fachbüchern rezitiert und im unternehmerischen Alltag implementiert.

Change-Methoden sind aus längst vergangenen Zeiten

Um welche Methoden es geht? Da ist zum Beispiel der auf den Soziologen Kurt Lewin zurückgehende Dreiphasenprozess von „unfreeze, move, refreeze“ (auftauen, bewegen, wieder einfrieren) aus 1947 (!). Das kann nicht funktionieren, weil sich ein vereistes System gegen Status-quo-Wandel wehrt. Auftauen dauert! Und statische Zustände gibt es heute nicht mehr. Permanente Vorläufigkeit ist vielmehr die Norm.

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In frühen Wirtschaftszeiten ging es um das Steuern und Stabilisieren. In unserer Digitalökonomie hingegen sind extrem hohes Tempo, unablässige Adaptionsfähigkeit und ständiges Innovieren gefragt. Jeder weiß zudem, wie mühsam es ist, etwas Großes aus dem Stillstand heraus in Bewegung zu bringen, und wie einfach es ist, Bewegung zu ändern, wenn alles fließt.

Populär ist auch die siebenstufige Change-Kurve von Elisabeth Kübler-Ross aus dem Jahr 1969 (!). Sie beschreibt das emotionale Erleben von Menschen in finalen Veränderungsprozessen, beruhend auf Interviews mit Sterbenden und Trauernden. Es führt über Schock und Leugnung ins Tal der Tränen bis zur schließlichen Akzeptanz.

Wieso muss man seine Mitarbeiter durch ein „Tal der Tränen“ manövrieren? Angst- und Schmerzinformationen haben im Hirn immer Vorfahrt. Und ungute Gefühle führen zu einer Vermeidungsstrategie. Also wird man sich gegen das nächste Change-Projekt wehren. Oder man wird es verteufeln. Oder man sitzt es aus.

Changen Sie Change! Wie Veränderung besser gelingt

Wenn nicht so, wie also dann? Am besten zunächst: Streichen Sie den Begriff Change aus dem Unternehmensvokabular. Er macht den Leuten nur Angst und führt zu Blockaden. Dann: Ändern Sie die Vorgehensweise. Eine erstens fortwährende und zweitens vorausschauende Selbsterneuerung wird von nun an gebraucht. Denn Wandel ist ein Prozess, kein Projekt mit Anfang und Ende.

Grundsätzlich können Verhaltensänderungen auf zwei Weisen herbeigeführt werden: Ist ein Verhalten mit guten Gefühlen verbunden, wiederholen wir es. Unangenehme Gefühle hingegen meidet der Mensch wie die Pest. Ablehnung ergibt sich also bei allem, was mit negativen Erfahrungen wie etwa Druck oder Zwang behaftet ist.

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Beharrungstendenzen und Unlust entstehen auch dann, wenn etwas von Oben verordnet wird. Zustimmung hingegen entsteht, wenn man über eine Veränderung selbst entscheidet. Freiwilligkeit ist die wichtigste Zutat für Antrieb und gelingende Wandelprozesse. Dann tut man etwas nicht, weil man das muss, sondern deshalb, weil man es wirklich will.

Wenn zudem die Entscheidungen „klein“ sind und man gewohnt ist, sie immer wieder anzupassen, ist es viel leichter, sich zu restrukturieren, wenn die Umstände dies fordern. Sind die Entscheidungen aber „groß“ und neigt man im Unternehmen dazu, vorgedachten Plänen zu folgen, wird man auch dann noch an ihnen festhalten, wenn sie sich als unbrauchbar zeigen.

Sich für Neues öffnen heißt auch: Veraltetes zunächst „entlernen“

Unser Denken und Handeln basiert auf dem, was wir unser Wissen und Können nennen. Bei Bewährtem fühlen wir uns sicher, oft sogar überlegen. Im Gegensatz zu Kindern begegnen wir mit dem Älterwerden dem Neuen zunehmend mit Argwohn. Lassen wir das Neue zu, bearbeiten wir es mit den uns geläufigen Denkmustern und Bewertungsmaßstäben.

Vor allem dann, wenn es „eng“ wird, fallen wir in Automatismen zurück und spulen das immer gleiche Verhalten ab. Beim Lösen ganz neuartiger Probleme steht uns genau das dann im Weg. Es blockiert unsere Kreativität wie alte Daten den Zwischenspeicher im PC. Wir müssen also oft zunächst lernen, das, was uns nicht mehr dient, zu „entlernen“.

Erst nachdem wir im Oberstübchen gelüftet und großzügig entrümpelt haben, können neue Lösungen sowohl für alte als auch neue Probleme entstehen. Also: Entsorgen Sie überholte Vorgehensweisen. Und: Trainieren Sie Ihre Organisation darauf, aus üblichen Mustern auszubrechen. Verlassen Sie die Komfortzone der ausgetretenen Pfade.

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Dabei hindert uns dreierlei: Betriebsblindheit, Selbstgefälligkeit und Ignoranz. Wandel manifestiert sich heute ganz anders als früher. Alles steht ständig zur Disposition. Alte Rezepte funktionieren nicht mehr. Der Erfolg von gestern sagt rein gar nichts über den Erfolg von morgen. Leider züchtet Erfolg bei den Mächtigen einen gefährlichen Glauben an die eigene Großartigkeit: die Illusion der Unbesiegbarkeit.


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