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Text stammt aus dem Buch: “Kompromisslos verhandeln. Die Strategien und Methoden des Verhandlungsführers des FBI” (2017), erschienen bei Münchener Verlagsgruppe (MVG) Münchener Verlagsgruppe (MVG), Abdruck mit freundlicher Genehmigung des Verlags.

Hier schreibt für Sie:

Chris Voss ist Berater und Ex-Verhandlungsführer des FBI.Chris Voss arbeitete 24 Jahre beim FBI als Verhandlungsführer bei Geiselnahmen und zählt weltweit zu einem der besten Verhandlungsspezialisten. Nach seiner Zeit beim FBI gründete er The Black Swan Group, eine Beratungsfirma, die Trainings und Beratungen für Fortune-500-Unternehmen bei komplexen Verhandlungssituationen anbietet.

Verhandeln und Gefühle: Die Macht der Emotionen im Business

Wissenschaftliche Theorien versuchen unentwegt die Welt rational zu erklären. Dabei funktioniert ohne Emotionen und die Macht der zwischenmenschlichen Psychologie nichts – selbst im ach so rational scheinenden Business.

Verhandeln und Gefühle: Die Macht der Emotionen im Business

Die Psychologie der Verhandlungsführung

Während meines kurzen Gastspiels an der Uni erkannte ich, dass all
die rohe analytische Intelligenz und die mathematische Logik in der
Welt ohne ein profundes Verständnis der menschlichen Psyche, ohne die Akzeptanz, dass wir alle verrückte, irrationale, impulsive, emotionsgetriebene Wesen sind, in dem emotional befrachteten Wechselspiel zwischen zwei Menschen, die miteinander verhandeln, keine
Hilfe bieten.

Ja, vielleicht sind wir die einzigen Lebewesen, die feilschen – ein Affe
tauscht keinen Teil seiner Banane für die Nüsse eines anderen Affen –,
aber egal, wie wir unsere Verhandlungen in mathematische Theorien
kleiden, wir bleiben immer Tiere, die zuerst und vor allem auf der Basis
unserer tief sitzenden, aber äußerlich unsichtbaren und diffusen Ängste, Bedürfnisse, Wahrnehmungen und Wünsche handeln.

Wo Harvard irrt

Das entspricht aber nicht dem Ansatz, der an der Harvard Law
School gelehrt wird. Ihre Theorien und Techniken hatten ausnahmslos mit intellektueller Überlegenheit, analytischer Logik, rationalen
Wertekonzepten, autoritativen Akronymen wie BATNA und ZOPA
und einem festen moralischen Konzept über Gerechtigkeit und Ungerechtigkeit zu tun.
Und über diesem falschen Rationalitätsgebäude thronte natürlich der Prozess. Die Studenten mussten ein Skript befolgen, das
aus einer vorbestimmten Handlungsabfolge aus Angeboten und
Gegenangeboten bestand, die auf spezifische Weise angeordnet
waren, um ein bestimmtes Ergebnis zu erzeugen. Es war so, als bedienten sie einen Roboter: Wenn man die Schritte a, b, c und d in einer bestimmten, festgefügten Reihenfolge macht, erhält man x.

In der Realität sind Verhandlungen aber viel zu komplex und unkalkulierbar für diese Art des Vorgehens; möglicherweise müssen
Sie nach Schritt a Schritt d und anschließend vielleicht Schritt q
machen.
Wenn ich die brillantesten Studenten des Landes mit nur einer
der vielen emotionsbasierten Verhandlungstechniken beherrschen
konnte, die ich entwickelt und in der Verhandlung mit Terroristen
und Geiselnehmern erfolgreich eingesetzt hatte, warum sollten sie
dann nicht auch auf die Geschäftswelt anwendbar sein? Worin besteht der Unterschied zwischen Bankräubern, die Geiseln nehmen,
und Vorstandsvorsitzenden, die mit knallharten Verhandlungstaktiken versuchen, den Preis einer milliardenschweren Akquisition zu
drücken?

Was Geiselnehmer und Geschäftsleute gemeinsam haben

Letztlich sind Geiselnehmer auch nichts anderes als Geschäftsleute, die versuchen, den besten Preis für ihre »Ware« herauszuschlagen.
Verhandlungen nach alter Schule
Geiselnahmen und Verhandlungen über deren Freilassung gibt es
schon seit Menschengedenken. Das Alte Testament enthält zahlreiche Geschichten über Israeliten und ihre Feinde, die sich gegenseitig Bürger als Kriegsbeute zur Geisel nahmen. Die Römer wiederum zwangen die Herrscher der unterworfenen Vasallenstaaten, ihre
Söhne zur Ausbildung nach Rom zu schicken, um sich die dauerhafte Loyalität der besiegten Gebiete zu sichern.

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Bis zur Regierung von Präsident Nixon bestanden Geiselverhandlungen ausnahmslos in der Entsendung von schwer bewaffneten
Spezialtruppen, die versuchten, die Geiseln freizuschießen. In der
Polizeiarbeit bestand unser Ansatz zumeist darin, so lange mit den
Geiselnehmern zu sprechen, bis wir herausgefunden hatten, wie wir
die Geiseln mit Waffengewalt befreien konnten. Reine Brachialgewalt.
Doch dann zwang uns eine Serie blutiger Geiseldramen zum
Umdenken.

Die falsche Strategie des FBI

Im Jahr 1971 wurden 39 Geiseln getötet, als die Polizei versuchte, die
Aufstände im Gefängnis von Attica im Norden des Bundesstaates
New York mit Waffengewalt zu beenden. Bei der Olympiade von
1972 in München wurden elf israelische Athleten und Trainer nach
einem missglückten Befreiungsversuch der deutschen Einsatzkräfte
von ihren palästinensischen Geiselnehmern getötet.
Der größte Impuls für einen institutionellen Wandel in Amerikas
Vollzugsbehörden fand jedoch am 4. Oktober 1971 auf der Rollbahn
des Flughafens von Jacksonville, Florida, statt.

Die USA erlebten zu jenem Zeitpunkt geradezu eine Epidemie an
Flugzeugentführungen; im Jahr 1970 kam es innerhalb von drei Tagen
zu fünf Entführungen. In dieser aufgeheizten Atmosphäre geschah
es, dass ein gestörter Mann namens George Giffe jr. ein Charterflugzeug aus Nashville, Tennessee, kaperte und auf die Bahamas entführen wollte.
Am Ende der Flugzeugentführung hatte Giffe zwei Geiseln getötet – seine Exfrau und den Piloten – und sich anschließend das Leben genommen.
Dieses Mal lag die Schuld aber nicht beim Geiselnehmer, sondern ganz allein beim FBI. Zwei Geiseln war es gelungen, Giffe dazu
zu überreden, sie in Jacksonville freizulassen, wo das Flugzeug zum
Auftanken zwischengelandet war. Die FBI-Agenten hatten jedoch
die Geduld verloren und zerschossen die Turbinen. Das hatte Giffe
so wütend gemacht, dass er die Geiseln ermordete.
Die Schuld, die das FBI an diesem Ausgang trug, war so groß, dass
das Gericht, vor dem die Witwe des Piloten und Giffes Tochter Anklage gegen das FBI wegen widerrechtlicher Tötung erhoben hatten,
den Klägerinnen recht gab.

Wie sollten Verhandlungsprozesse Ablaufen?

In dem wegweisenden Urteil Downs gegen die Vereinigten Staaten
von 1975 schrieb das US-Berufungsgericht, es gebe »eine bessere Alternative zum Schutz des ›Wohlergehens‹ der Geiseln«, und sagte,
das FBI habe »das, was eine erfolgreiche ›Ausharrungstaktik‹ war, in
deren Verlauf zwei Personen sicher das Flugzeug verlassen konnten,
in ein ›Schießturnier‹ verwandelt, das drei Todesopfer forderte«.
Das Gericht schloss mit der Feststellung, dass »vor einer taktischen Intervention ein vernünftiger Verhandlungsversuch unternommen werden muss«.

Die Downs-Geiselnahme wurde zum Inbegriff aller Dinge, die man
in einer Krisensituation nicht machen darf, und inspirierte zur Entwicklung der heutigen Theorien, Schulungen und Techniken in Verhandlungsführung bei Geiselnahmen.
Kurz nach der Giffe-Tragödie wurde die Polizei von New York
(NYPD) zur ersten Polizeibehörde der Vereinigten Staaten, die ein
besonderes Spezialistenteam zusammenstellte, um einen Verhandlungsprozess für Krisenfälle zu entwickeln und die Verhandlungsführung zu übernehmen. Das FBI und andere Einrichtungen folgten.
Eine neue Ära der Verhandlungen hatte begonnen.

4 Schritte zur perfekten Verhandlungsführung

Anfang der 1980er-Jahre war Massachusetts der Hotspot auf dem
Gebiet der Verhandlungswissenschaft, wo sich Gelehrte aus verschiedenen Disziplinen zusammentaten und spannende neue Konzepte erforschten. Das 1979 gegründete Harvard Negotiation
Project, das zum Ziel hatte, Theorie, Lehre und Praxis der Verhandlungsführung zu optimieren, um die Erfolgschancen in allen
möglichen Verhandlungssituationen – von Friedensverhandlungen bis zu Unternehmensfusionen – zu steigern, markierte einen
echten Meilenstein.
Zwei Jahre später veröffentlichten Roger Fisher und William Ury,
die Mitbegründer dieses Projekts, das Buch Getting to Yes2
, eine
bahnbrechende Abhandlung über Verhandlungstaktiken, die die
Methodik von Verhandlungsführern aus der Praxis grundlegend
veränderte.

Fisher und Urys Ansatz bestand im Wesentlichen darin, die Problemlösung zu systematisieren, damit die Verhandlungsparteien eine für beide Seiten befriedigende Einigung erzielen konnten – wie
der Buchtitel schon besagt. Ihre Grundannahme lautete, dass sich
das emotionale Gehirn – die animalistische, unzuverlässige und  irrationale Bestie – mit einer rationaleren, auf eine gemeinsame Problemlösung fokussierten Mentalität überwinden ließ.
Ihr System, das aus vier grundlegenden Leitsätzen bestand, war attraktiv und einfach zu befolgen.

  1. Trennen Sie die Person – das Gefühl – vom Problem.
  2. Lassen Sie sich nicht in die äußerliche Position der anderen Seite verwickeln (was sie fordert),
    sondern fokussieren Sie stattdessen auf die zugrunde liegende Motivationslage (warum sie eine bestimmte Forderung stellt), damit Sie herausfinden können, was sie wirklich will.
  3. Verhalten Sie sich kooperativ, um Optionen zu finden, von denen beide Seiten profitieren.
  4. Etablieren Sie beiderseitig akzeptierte Standards zur Bewertung möglicher Lösungen.

Hilft die Spieltheorie bei Verhandlungen weiter?

Das war eine brillante, rationale und profunde Synthese der modernsten Spieltheorie und des Rechtsdenkens der damaligen Zeit.
Nach dem Erscheinen dieses Buches fokussierte jeder, einschließlich des FBI und der NYPD, in jeder Art von Verhandlung auf einen Problemlösungsansatz. Das erschien einfach so modern und so
smart.
In einer anderen Ecke der USA verfolgten zwei Professoren von der
Universität von Chicago einen völlig anderen Ansatz, den sie auf alle
denkbaren Gebiete übertrugen – von den Wirtschaftswissenschaften bis zur Verhandlungswissenschaft. Das waren die Ökonomen Amos Tversky und der Psychologe

Daniel Kahneman. Gemeinsam begründeten sie das Gebiet der Verhaltensökonomie – für die Kahnemann mit dem Nobelpreis ausgezeichnet wurde –, indem sie aufzeigten, dass der Mensch ein äußerst irrationales Wesen ist.
Das Fühlen, so fanden sie heraus, ist eine Form des Denkens.
Als Business Schools wie Harvard in den 1980er-Jahren begannen, Verhandlungsstrategien zu lehren, vermittelten sie diesen Prozess als fadengerade Wirtschaftsanalyse. Das war eine Zeit, in der die
angesehensten Wirtschaftsgelehrten die Auffassung vertraten, die
Menschen seien »rationale Akteure«. Und so wurde es in den Vorlesungen über Verhandlungsstrategie gelehrt. Man ging davon aus, die Gegenseite verhalte sich in dem Versuch, die eigene Position zu
stärken, grundsätzlich rational und egoistisch. Der Verhandlungspartner müsse dementsprechend herausfinden, wie er am besten auf unterschiedliche Szenarien reagiert, um den Wert seiner eigenen
Position auf rationale Weise zu maximieren.

Herz versus Verstand

Diese Auffassung verblüffte Kahneman, der aus seiner jahrelangen
Erfahrung auf dem Gebiet der Psychologie wusste, »dass Menschen
nie vollkommen rational noch vollkommen egoistisch sind und ihre
Präferenzen alles andere als stabil sind«, wie er es in seinen eigenen
Worten ausdrückte.
In Jahrzehnten der Forschung, die er gemeinsam mit Tversky betrieb, bewies Kahneman, dass alle Menschen unter einer kognitiven
Verzerrung leiden. Das sind unbewusste und irrationale Prozesse im
Gehirn, die unsere Wahrnehmung der Welt verzerren. Kahneman
und Tversky entdeckten mehr als 150 solcher Prozesse.
Da ist der sogenannte Framing-Effekt – auch Deutungsrahmen
genannt – , demzufolge unterschiedliche Formulierungen ein und
derselben inhaltlichen Botschaft beeinflussen, wie diese von den
Empfängern interpretiert wird. (So haben Untersuchungen ergeben, dass eine Steigerung von 90 auf 100 Prozent – von der hohen
Wahrscheinlichkeit zur Gewissheit – als wertvoller empfunden wird
als eine Steigerung von 45 auf 55 Prozent, obwohl es sich in beiden
Fällen objektiv um die gleiche Steigerungsrate, nämlich um 10 Prozent, handelt.) Die Prospect Theory oder neue Erwartungstheorie
erklärt, warum wir angesichts eines möglichen Verlustrisikos bereit
sind, überproportional hohe Risiken einzugehen. Die bekannteste ist die Loss Aversion oder Verlustaversion, die die Neigung beschreibt, mögliche Risiken höher zu bewerten als gleich hohe mögliche Gewinne.

Die 2 Denksysteme des Menschen

Später kodifizierte Kahneman seine Forschungsergebnisse in seinem 2011 erschienenen Bestseller Schnelles Denken, langsames Denken. Im Wesentlichen stellt er darin die These auf, dass der Mensch
zwei Denksysteme besitzt:

  1. System; Unser animalisches Gehirn, ist schnell, instinktiv und emotional.
  2. System: Unser rationale Gehirn, langsam, bewusst und logisch.

System 1 ist weitaus mächtiger und einflussreicher als System 2; tatsächlich leitet und steuert es unser gesamtes rationales Denken. Die unausgereiften Überzeugungen, Gefühle und Eindrücke des
ersten Systems sind die Hauptquelle der expliziten Überzeugungen und bewussten Entscheidungen des zweiten Systems. Es ist die
Quelle, die den Fluss speist. Wir reagieren emotional (System 1) auf
einen Vorschlag oder eine Frage. Anschließend beeinflusst die Reaktion des ersten Systems die Antwort, die vom zweiten System erzeugt wird.

Herz vs. Verstand: So manipulieren Sie Gesprächspartner

Betrachten Sie Folgendes: Wenn Sie in Anwendung dieses Modells wissen, wie Sie mithilfe der Formulierung und Übermittlung
Ihrer Fragen und Aussagen die Denkweise und unausgesprochenen
Gefühle des ersten Systems Ihres Gesprächspartners beeinflussen
können, dann können Sie die Rationalität seines zweiten Systems
steuern und somit seine Reaktionen verändern.

Das war in Harvard mit einem Studienkollegen namens Andy geschehen. Indem ich ihn einmal fragte: »Wie soll ich das machen?«, beeinflusste ich sein erstes System dahingehend, dass er eingestand, dass sein Angebot nicht gut genug war. Daraufhin rationalisierte sein zweites System die Situation dahingehend, dass es ihm
sinnvoll erschien, mir ein besseres Angebot zu unterbreiten.
Kahneman zufolge glich die Verhandlungsführung auf der Basis
des rationalen System-2-Konzepts unter Ausschluss der Instrumente, mit denen sich die emotionale Grundlage des ersten Systems lesen, verstehen und manipulieren ließ, dem Versuch, ein Omelett zu
braten, ohne zu wissen, wie man ein Ei zerschlägt.

Machtlos gegen Gefühle: Das FBI wird emotional

Es war nicht zu übersehen, dass Getting to Yes in Verhandlungen
mit Geiselnehmern nicht funktionierte. Egal wie viele Agenten das
Buch mit einem Textmarker in der Hand intensiv studierten, es gelang uns nicht, unsere Methodik der Verhandlungsführung bei Geiselnahmen zu verbessern. Es gab einen eindeutigen Bruch zwischen
der brillanten Theorie des Buches und der täglichen Erfahrung in
der Polizeiarbeit. Woran lag es, dass jeder diesen Bestseller las und
ihn als bestes Verhandlungsbuch pries, das je geschrieben worden
war, und dennoch kaum jemand mit den darin beschriebenen Strategien Erfolg hatte?
Waren wir komplette Dummköpfe?

Im Verlauf des Wachstums des neuen FBI-Teams für Verhandlungen
bei Geiselnahmen in den 1980er- und 1990er-Jahren und seines zunehmenden Erfahrungsschatzes auf dem Gebiet der Krisenbewältigung wurde klar, dass unserem System ein zentrales Element fehlte.
Damals waren wir vollkommen von Getting to Yes überzeugt. Und
als Verhandlungsführer, Berater und Lehrer mit jahrzehntelanger Erfahrung bin ich immer noch von vielen der hochwirksamen Verhandlungsstrategien dieses Buches angetan. Zum Zeitpunkt seiner
Veröffentlichung lieferte es bahnbrechende Ideen zu kooperativer
Problemlösung und bildete das Fundament für die Entwicklung unverzichtbarer Konzepte wie der Aufnahme von Verhandlungen mit
einem Alternativkonzept – BATNA (»Best Alternative To a Negotiated Agreement«) genannt – für den Fall, dass das angestrebte Verhandlungsergebnis nicht zustande kommt.
Es war genial.

Aber nach dem verheerenden Ende der Observierung von Randy
Weavers Ruby Ridge Farm in Idaho im Jahr 1992 und der Belagerung des Hauptquartiers der von David Koresh angeführten Sekte
Branch Davidians in Waco, Texas, im Jahr 1993 ließ sich nicht leugnen, dass die meisten Verhandlungen bei Geiselnahmen alles andere
als rationale Problemlösungssituationen waren.
Was ich sagen will, ist Folgendes: Haben Sie jemals versucht, im
Umgang mit einer Person, die sich für den Messias hält, eine für beide Seiten befriedigende Lösung zu finden?
Nach Ruby Ridge und Waco stellten sich viele Leute diese Frage. Der stellvertretende US-Generalstaatsanwalt Philip B. Heymann
zum Beispiel wollte wissen, warum unsere Verhandlungstechniken
bei Geiselnahmen so jämmerlich scheiterten. Und wir mussten zugeben: Gegen die Macht der Gefühle waren wir machtlos.

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