Verhandeln und Gefühle: Die Macht der Emotionen im Business


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Text stammt aus: Kompromisslos verhandeln. Die Strategien und Methoden des Verhandlungsführers des FBI (2017) von Chris Voss, erschienen bei Münchener Verlagsgruppe (MVG), Abdruck mit freundlicher Genehmigung des Verlags.
Bildrechte:  Bildmaterial erstellt im Rahmen einer kostenlosen Kooperation mit Shutterstock. .

Wissenschaftliche Theorien versuchen unentwegt die Welt rational zu erklären. Dabei funktioniert ohne Emotionen und die Macht der zwischenmenschlichen Psychologie nichts – selbst im ach so rational scheinenden Business.

Verhandeln und Gefühle: Die Macht der Emotionen im Business

Hier schreibt für Sie:

 

Chris Voss ist Berater und Ex-Verhandlungsführer des FBI.

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Die Psychologie der Verhandlungsführung

Während meines kurzen Gastspiels an der Uni erkannte ich, dass all die rohe analytische Intelligenz und die mathematische Logik in der Welt ohne ein profundes Verständnis der menschlichen Psyche, ohne die Akzeptanz, dass wir alle verrückte, irrationale, impulsive, emotionsgetriebene Wesen sind, in dem emotional befrachteten Wechselspiel zwischen zwei Menschen, die miteinander verhandeln, keine Hilfe bieten.

Ja, vielleicht sind wir die einzigen Lebewesen, die feilschen – ein Affe tauscht keinen Teil seiner Banane für die Nüsse eines anderen Affen –, aber egal, wie wir unsere Verhandlungen in mathematische Theorien kleiden, wir bleiben immer Tiere, die zuerst und vor allem auf der Basis unserer tief sitzenden, aber äußerlich unsichtbaren und diffusen Ängste, Bedürfnisse, Wahrnehmungen und Wünsche handeln.

Wo Harvard irrt

Das entspricht aber nicht dem Ansatz, der an der Harvard Law School gelehrt wird. Ihre Theorien und Techniken hatten ausnahmslos mit intellektueller Überlegenheit, analytischer Logik, rationalen Wertekonzepten, autoritativen Akronymen wie BATNA und ZOPA und einem festen moralischen Konzept über Gerechtigkeit und Ungerechtigkeit zu tun. Und über diesem falschen Rationalitätsgebäude thronte natürlich der Prozess. Die Studenten mussten ein Skript befolgen, das aus einer vorbestimmten Handlungsabfolge aus Angeboten und Gegenangeboten bestand, die auf spezifische Weise angeordnet waren, um ein bestimmtes Ergebnis zu erzeugen. Es war so, als bedienten sie einen Roboter: Wenn man die Schritte a, b, c und d in einer bestimmten, festgefügten Reihenfolge macht, erhält man x.

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In der Realität sind Verhandlungen aber viel zu komplex und unkalkulierbar für diese Art des Vorgehens; möglicherweise müssen Sie nach Schritt a Schritt d und anschließend vielleicht Schritt q machen. Wenn ich die brillantesten Studenten des Landes mit nur einer der vielen emotionsbasierten Verhandlungstechniken beherrschen konnte, die ich entwickelt und in der Verhandlung mit Terroristen und Geiselnehmern erfolgreich eingesetzt hatte, warum sollten sie dann nicht auch auf die Geschäftswelt anwendbar sein? Worin besteht der Unterschied zwischen Bankräubern, die Geiseln nehmen, und Vorstandsvorsitzenden, die mit knallharten Verhandlungstaktiken versuchen, den Preis einer milliardenschweren Akquisition zu drücken?

Was Geiselnehmer und Geschäftsleute gemeinsam haben

Letztlich sind Geiselnehmer auch nichts anderes als Geschäftsleute, die versuchen, den besten Preis für ihre »Ware« herauszuschlagen. Verhandlungen nach alter Schule Geiselnahmen und Verhandlungen über deren Freilassung gibt es schon seit Menschengedenken. Das Alte Testament enthält zahlreiche Geschichten über Israeliten und ihre Feinde, die sich gegenseitig Bürger als Kriegsbeute zur Geisel nahmen. Die Römer wiederum zwangen die Herrscher der unterworfenen Vasallenstaaten, ihre Söhne zur Ausbildung nach Rom zu schicken, um sich die dauerhafte Loyalität der besiegten Gebiete zu sichern.

Bis zur Regierung von Präsident Nixon bestanden Geiselverhandlungen ausnahmslos in der Entsendung von schwer bewaffneten Spezialtruppen, die versuchten, die Geiseln freizuschießen. In der Polizeiarbeit bestand unser Ansatz zumeist darin, so lange mit den Geiselnehmern zu sprechen, bis wir herausgefunden hatten, wie wir die Geiseln mit Waffengewalt befreien konnten. Reine Brachialgewalt. Doch dann zwang uns eine Serie blutiger Geiseldramen zum Umdenken.

Die falsche Strategie des FBI

Im Jahr 1971 wurden 39 Geiseln getötet, als die Polizei versuchte, die Aufstände im Gefängnis von Attica im Norden des Bundesstaates New York mit Waffengewalt zu beenden. Bei der Olympiade von 1972 in München wurden elf israelische Athleten und Trainer nach einem missglückten Befreiungsversuch der deutschen Einsatzkräfte von ihren palästinensischen Geiselnehmern getötet. Der größte Impuls für einen institutionellen Wandel in Amerikas Vollzugsbehörden fand jedoch am 4. Oktober 1971 auf der Rollbahn des Flughafens von Jacksonville, Florida, statt.

Die USA erlebten zu jenem Zeitpunkt geradezu eine Epidemie an Flugzeugentführungen; im Jahr 1970 kam es innerhalb von drei Tagen zu fünf Entführungen. In dieser aufgeheizten Atmosphäre geschah es, dass ein gestörter Mann namens George Giffe jr. ein Charterflugzeug aus Nashville, Tennessee, kaperte und auf die Bahamas entführen wollte. Am Ende der Flugzeugentführung hatte Giffe zwei Geiseln getötet – seine Exfrau und den Piloten – und sich anschließend das Leben genommen. Dieses Mal lag die Schuld aber nicht beim Geiselnehmer, sondern ganz allein beim FBI. Zwei Geiseln war es gelungen, Giffe dazu zu überreden, sie in Jacksonville freizulassen, wo das Flugzeug zum Auftanken zwischengelandet war. Die FBI-Agenten hatten jedoch die Geduld verloren und zerschossen die Turbinen. Das hatte Giffe so wütend gemacht, dass er die Geiseln ermordete. Die Schuld, die das FBI an diesem Ausgang trug, war so groß, dass das Gericht, vor dem die Witwe des Piloten und Giffes Tochter Anklage gegen das FBI wegen widerrechtlicher Tötung erhoben hatten, den Klägerinnen recht gab.

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Wie sollten Verhandlungsprozesse Ablaufen?

In dem wegweisenden Urteil Downs gegen die Vereinigten Staaten von 1975 schrieb das US-Berufungsgericht, es gebe »eine bessere Alternative zum Schutz des ›Wohlergehens‹ der Geiseln«, und sagte, das FBI habe »das, was eine erfolgreiche ›Ausharrungstaktik‹ war, in deren Verlauf zwei Personen sicher das Flugzeug verlassen konnten, in ein ›Schießturnier‹ verwandelt, das drei Todesopfer forderte«. Das Gericht schloss mit der Feststellung, dass »vor einer taktischen Intervention ein vernünftiger Verhandlungsversuch unternommen werden muss«.

Die Downs-Geiselnahme wurde zum Inbegriff aller Dinge, die man in einer Krisensituation nicht machen darf, und inspirierte zur Entwicklung der heutigen Theorien, Schulungen und Techniken in Verhandlungsführung bei Geiselnahmen. Kurz nach der Giffe-Tragödie wurde die Polizei von New York (NYPD) zur ersten Polizeibehörde der Vereinigten Staaten, die ein besonderes Spezialistenteam zusammenstellte, um einen Verhandlungsprozess für Krisenfälle zu entwickeln und die Verhandlungsführung zu übernehmen. Das FBI und andere Einrichtungen folgten. Eine neue Ära der Verhandlungen hatte begonnen.

4 Schritte zur perfekten Verhandlungsführung

Anfang der 1980er-Jahre war Massachusetts der Hotspot auf dem Gebiet der Verhandlungswissenschaft, wo sich Gelehrte aus verschiedenen Disziplinen zusammentaten und spannende neue Konzepte erforschten. Das 1979 gegründete Harvard Negotiation Project, das zum Ziel hatte, Theorie, Lehre und Praxis der Verhandlungsführung zu optimieren, um die Erfolgschancen in allen möglichen Verhandlungssituationen – von Friedensverhandlungen bis zu Unternehmensfusionen – zu steigern, markierte einen echten Meilenstein. Zwei Jahre später veröffentlichten Roger Fisher und William Ury, die Mitbegründer dieses Projekts, das Buch Getting to Yes2 , eine bahnbrechende Abhandlung über Verhandlungstaktiken, die die Methodik von Verhandlungsführern aus der Praxis grundlegend veränderte.

Fisher und Urys Ansatz bestand im Wesentlichen darin, die Problemlösung zu systematisieren, damit die Verhandlungsparteien eine für beide Seiten befriedigende Einigung erzielen konnten – wie der Buchtitel schon besagt. Ihre Grundannahme lautete, dass sich das emotionale Gehirn – die animalistische, unzuverlässige und  irrationale Bestie – mit einer rationaleren, auf eine gemeinsame Problemlösung fokussierten Mentalität überwinden ließ. Ihr System, das aus vier grundlegenden Leitsätzen bestand, war attraktiv und einfach zu befolgen.

  1. Trennen Sie die Person – das Gefühl – vom Problem.
  2. Lassen Sie sich nicht in die äußerliche Position der anderen Seite verwickeln (was sie fordert), sondern fokussieren Sie stattdessen auf die zugrunde liegende Motivationslage (warum sie eine bestimmte Forderung stellt), damit Sie herausfinden können, was sie wirklich will.
  3. Verhalten Sie sich kooperativ, um Optionen zu finden, von denen beide Seiten profitieren.
  4. Etablieren Sie beiderseitig akzeptierte Standards zur Bewertung möglicher Lösungen.

Hilft die Spieltheorie bei Verhandlungen weiter?

Das war eine brillante, rationale und profunde Synthese der modernsten Spieltheorie und des Rechtsdenkens der damaligen Zeit. Nach dem Erscheinen dieses Buches fokussierte jeder, einschließlich des FBI und der NYPD, in jeder Art von Verhandlung auf einen Problemlösungsansatz. Das erschien einfach so modern und so smart. In einer anderen Ecke der USA verfolgten zwei Professoren von der Universität von Chicago einen völlig anderen Ansatz, den sie auf alle denkbaren Gebiete übertrugen – von den Wirtschaftswissenschaften bis zur Verhandlungswissenschaft. Das waren die Ökonomen Amos Tversky und der Psychologe

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Daniel Kahneman. Gemeinsam begründeten sie das Gebiet der Verhaltensökonomie – für die Kahnemann mit dem Nobelpreis ausgezeichnet wurde –, indem sie aufzeigten, dass der Mensch ein äußerst irrationales Wesen ist. Das Fühlen, so fanden sie heraus, ist eine Form des Denkens. Als Business Schools wie Harvard in den 1980er-Jahren begannen, Verhandlungsstrategien zu lehren, vermittelten sie diesen Prozess als fadengerade Wirtschaftsanalyse. Das war eine Zeit, in der die angesehensten Wirtschaftsgelehrten die Auffassung vertraten, die Menschen seien »rationale Akteure«. Und so wurde es in den Vorlesungen über Verhandlungsstrategie gelehrt. Man ging davon aus, die Gegenseite verhalte sich in dem Versuch, die eigene Position zu stärken, grundsätzlich rational und egoistisch. Der Verhandlungspartner müsse dementsprechend herausfinden, wie er am besten auf unterschiedliche Szenarien reagiert, um den Wert seiner eigenen Position auf rationale Weise zu maximieren.

Herz versus Verstand

Diese Auffassung verblüffte Kahneman, der aus seiner jahrelangen Erfahrung auf dem Gebiet der Psychologie wusste, »dass Menschen nie vollkommen rational noch vollkommen egoistisch sind und ihre Präferenzen alles andere als stabil sind«, wie er es in seinen eigenen Worten ausdrückte. In Jahrzehnten der Forschung, die er gemeinsam mit Tversky betrieb, bewies Kahneman, dass alle Menschen unter einer kognitiven Verzerrung leiden. Das sind unbewusste und irrationale Prozesse im Gehirn, die unsere Wahrnehmung der Welt verzerren. Kahneman und Tversky entdeckten mehr als 150 solcher Prozesse. Da ist der sogenannte Framing-Effekt – auch Deutungsrahmen genannt – , demzufolge unterschiedliche Formulierungen ein und derselben inhaltlichen Botschaft beeinflussen, wie diese von den Empfängern interpretiert wird. (So haben Untersuchungen ergeben, dass eine Steigerung von 90 auf 100 Prozent – von der hohen Wahrscheinlichkeit zur Gewissheit – als wertvoller empfunden wird als eine Steigerung von 45 auf 55 Prozent, obwohl es sich in beiden Fällen objektiv um die gleiche Steigerungsrate, nämlich um 10 Prozent, handelt.) Die Prospect Theory oder neue Erwartungstheorie erklärt, warum wir angesichts eines möglichen Verlustrisikos bereit sind, überproportional hohe Risiken einzugehen. Die bekannteste ist die Loss Aversion oder Verlustaversion, die die Neigung beschreibt, mögliche Risiken höher zu bewerten als gleich hohe mögliche Gewinne.

Die 2 Denksysteme des Menschen

Später kodifizierte Kahneman seine Forschungsergebnisse in seinem 2011 erschienenen Bestseller Schnelles Denken, langsames Denken. Im Wesentlichen stellt er darin die These auf, dass der Mensch zwei Denksysteme besitzt:

  1. System; Unser animalisches Gehirn, ist schnell, instinktiv und emotional.
  2. System: Unser rationale Gehirn, langsam, bewusst und logisch.

System 1 ist weitaus mächtiger und einflussreicher als System 2; tatsächlich leitet und steuert es unser gesamtes rationales Denken. Die unausgereiften Überzeugungen, Gefühle und Eindrücke des ersten Systems sind die Hauptquelle der expliziten Überzeugungen und bewussten Entscheidungen des zweiten Systems. Es ist die Quelle, die den Fluss speist. Wir reagieren emotional (System 1) auf einen Vorschlag oder eine Frage. Anschließend beeinflusst die Reaktion des ersten Systems die Antwort, die vom zweiten System erzeugt wird.

Herz vs. Verstand: So manipulieren Sie Gesprächspartner

Betrachten Sie Folgendes: Wenn Sie in Anwendung dieses Modells wissen, wie Sie mithilfe der Formulierung und Übermittlung Ihrer Fragen und Aussagen die Denkweise und unausgesprochenen Gefühle des ersten Systems Ihres Gesprächspartners beeinflussen können, dann können Sie die Rationalität seines zweiten Systems steuern und somit seine Reaktionen verändern.

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Das war in Harvard mit einem Studienkollegen namens Andy geschehen. Indem ich ihn einmal fragte: »Wie soll ich das machen?«, beeinflusste ich sein erstes System dahingehend, dass er eingestand, dass sein Angebot nicht gut genug war. Daraufhin rationalisierte sein zweites System die Situation dahingehend, dass es ihm sinnvoll erschien, mir ein besseres Angebot zu unterbreiten. Kahneman zufolge glich die Verhandlungsführung auf der Basis des rationalen System-2-Konzepts unter Ausschluss der Instrumente, mit denen sich die emotionale Grundlage des ersten Systems lesen, verstehen und manipulieren ließ, dem Versuch, ein Omelett zu braten, ohne zu wissen, wie man ein Ei zerschlägt.

Machtlos gegen Gefühle: Das FBI wird emotional

Es war nicht zu übersehen, dass Getting to Yes in Verhandlungen mit Geiselnehmern nicht funktionierte. Egal wie viele Agenten das Buch mit einem Textmarker in der Hand intensiv studierten, es gelang uns nicht, unsere Methodik der Verhandlungsführung bei Geiselnahmen zu verbessern. Es gab einen eindeutigen Bruch zwischen der brillanten Theorie des Buches und der täglichen Erfahrung in der Polizeiarbeit. Woran lag es, dass jeder diesen Bestseller las und ihn als bestes Verhandlungsbuch pries, das je geschrieben worden war, und dennoch kaum jemand mit den darin beschriebenen Strategien Erfolg hatte? Waren wir komplette Dummköpfe?

Im Verlauf des Wachstums des neuen FBI-Teams für Verhandlungen bei Geiselnahmen in den 1980er- und 1990er-Jahren und seines zunehmenden Erfahrungsschatzes auf dem Gebiet der Krisenbewältigung wurde klar, dass unserem System ein zentrales Element fehlte. Damals waren wir vollkommen von Getting to Yes überzeugt. Und als Verhandlungsführer, Berater und Lehrer mit jahrzehntelanger Erfahrung bin ich immer noch von vielen der hochwirksamen Verhandlungsstrategien dieses Buches angetan. Zum Zeitpunkt seiner Veröffentlichung lieferte es bahnbrechende Ideen zu kooperativer Problemlösung und bildete das Fundament für die Entwicklung unverzichtbarer Konzepte wie der Aufnahme von Verhandlungen mit einem Alternativkonzept – BATNA (»Best Alternative To a Negotiated Agreement«) genannt – für den Fall, dass das angestrebte Verhandlungsergebnis nicht zustande kommt. Es war genial.

Aber nach dem verheerenden Ende der Observierung von Randy Weavers Ruby Ridge Farm in Idaho im Jahr 1992 und der Belagerung des Hauptquartiers der von David Koresh angeführten Sekte Branch Davidians in Waco, Texas, im Jahr 1993 ließ sich nicht leugnen, dass die meisten Verhandlungen bei Geiselnahmen alles andere als rationale Problemlösungssituationen waren. Was ich sagen will, ist Folgendes: Haben Sie jemals versucht, im Umgang mit einer Person, die sich für den Messias hält, eine für beide Seiten befriedigende Lösung zu finden? Nach Ruby Ridge und Waco stellten sich viele Leute diese Frage. Der stellvertretende US-Generalstaatsanwalt Philip B. Heymann zum Beispiel wollte wissen, warum unsere Verhandlungstechniken bei Geiselnahmen so jämmerlich scheiterten. Und wir mussten zugeben: Gegen die Macht der Gefühle waren wir machtlos.

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