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Gut verhandeln & Verhandlungen managen: 8 Tipps für Führungskräfte


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Chef, reicht es nicht auch, wenn ich das Reporting nächste Woche fertigstelle? Ich bekomme einfach nichts mehr rein …“ Situationen wie diese kennen Sie wahrscheinlich aus Ihrem Alltag als Führungskraft immer mal wieder. Aber reagieren Sie auch angemessen darauf?  8 Tipps zum richtigen verhandeln.

Gut verhandeln & Verhandlungen managen: 8 Tipps für Führungskräfte


Hier schreibt für Sie: Michael Lorenz ist geschäftsführender Gesellschafter der grow.up. Managementberatung.   Profil

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Gutes Verhandeln: Dafür ist es nützlich

Wir führen tagtäglich Verhandlungen: Mit Kollegen, Vorgesetzten, Mitarbeitern oder Geschäftspartnern.

Dabei stellt sich oft die Frage: Vertreten wir unseren Standpunkt überzeugend oder lassen wir uns zu oft von Kollegen und Mitarbeitern weichklopfen? Denn: Eine kompetente Verhandlungsführung ist nicht umsonst eines der wichtigsten, zugleich aber auch am meisten unterschätzten Handwerkszeuge.

Häufig übersehen wir dabei jedoch, was das eigentliche Ziel einer Verhandlung sein sollte. Es geht fast nie darum, auf jeden Fall den eigenen Willen durchzusetzen, sondern vor allem eine vernünftige, für beide Seiten akzeptable Übereinkunft zu treffen. Idealerweise werden die Interessen beider Verhandlungspartner erfüllt, so dass die Einigung auch über längere Zeit Bestand hat und das Thema nicht zwei Wochen später wieder auf der Tagesordnung landet.

In 8 Schritten zum erfolgreichen Verhandlungsmanager

Die folgenden vier Regeln helfen Ihnen dabei, zukünftig Ihre Ziele nicht mehr aus den Augen zu verlieren und Verhandlungen erfolgreich zum Abschluss zu bringen.

1. Bleiben Sie stets Objektiv

Eigentlich könnten Verhandlungen so einfach sein: Wir tauschen uns mit unserem Gegenüber aus, jeder bringt seine Argumente sachlich vor und man definiert gemeinsam eine geeignete Vorgehensweise. Soweit die Theorie. Doch wir haben es leider nicht immer mit Themen zu tun, die sich rein mit Logik und nach objektiven Kriterien lösen lassen. Wenn beispielsweise ein Mitarbeiter zu Ihnen kommt, um über eine Gehaltserhöhung zu verhandeln, schwingen sofort auch eine Menge Emotionen mit. Das ist völlig normal, schließlich sind wir alle Menschen!

Das führt jedoch auch häufig dazu, dass die Objektivität im Eifer des Gefechts schon mal abhandenkommt. Sie ahnen bereits, was Ihr Mitarbeiter mit Ihnen besprechen möchte, sobald er Ihr Büro betritt, oder? Kollegin Schmitt möchte wahrscheinlich um einen Verlängerung des Abgabetermins bitten, während es Herrn Martens sicher um ein technisches Upgrade der Ausstattung seines Arbeitsplatzes geht. Im Laufe der Zeit wissen wir einfach, wie die Menschen um uns herum ticken. Für das tägliche Miteinander ist das an sich vorteilhaft – in Verhandlungen sorgt diese Erwartungshaltung jedoch dafür, dass Sie bereits mit Vorurteilen in das Gespräch starten.

2. Vermischen Sie nicht Menschen, Rollen und Standpunkte

Also, auch wenn es Ihnen schwerfällt: Bemühen Sie sich darum, die Verhandlungsposition Ihres Gegenübers von seiner Person und vorherigen Situationen zu trennen. Nur dann können Sie so unvoreingenommen wie möglich in die Verhandlung gehen und möglichst wertneutral argumentieren. Wir haben es beim Verhandeln zwar immer mit Menschen zu tun, häufig sind diese jedoch in einer Rolle. Und aus dieser Rolle heraus und nicht als Mensch wollen sie etwas oder etwas nicht.

Das heißt, meine Ansprechpartnerin beim Kunden glaubt wirklich, dass wir bei der siebten Durchführung der Seminarreihe die Qualität verbessern, wenn wir zum siebten Mal alles umstellen. Sie macht das nicht aus Boshaftigkeit. Sie hat nur Angst, die jeweiligen Vorgaben ihres Chefs nicht wortgetreu umzusetzen. Wenn wir Mensch, Rolle und Zielsetzung durcheinanderbringen, werden wir emotional. Wir denken, der Andere will uns ganz bewusst und vorsätzlich ärgern. Wenn wir uns emotionalisieren, können wir nicht mehr gut verhandeln. Emotionen sind der sichere Weg in den Konflikt.

3. Denken Sie In Zielsetzungen, nicht in Standpunkten

Selbst wenn Sie sich sehr bemühen, werden Sie immer wieder Verhandlungen erleben, in denen sich die Fronten verhärten. Was tun, wenn jede Seite jeweils auf der Richtigkeit ihrer Argumente beharrt und an ihrer Position festhält? Auch wenn es verlockend sein kann: Spielen Sie nicht die Chefkarte oder ihre Machtposition aus, um die Verhandlung qua Autorität zu beenden.

In dieser Situation besteht die Herausforderung für Sie darin, an den Argumenten vorbei auf Ihre eigenen Interessen und die Ihres Gegenübers zu schauen. Fragen Sie am besten gezielt nach: „Was möchten Sie mit dieser Argumentation erreichen?“ oder „Warum erscheint Ihnen dieses Ziel so erstrebenswert?“ Unter Umständen kommen dann nämlich Beweggründe zu Tage, die Sie bisher gar nicht in Betracht gezogen haben.

4. Beschäftigen Sie sich mit den Interessen Ihrer Verhandlungspartner

Auch kommt es immer wieder vor, dass Verhandlungspartner zwar in einer Rolle sind, aber sich – aus unserer Sicht – nicht rollenkonform verhalten. Stellen Sie sich einen Einkäufer vor, der die letzten zwei Dienstleister nur nach Preis eingekauft hat und damit kräftig auf die Nase gefallen ist. Auch wenn ich denke, dass ein Einkäufer doch immer preissensibel sein muss, kann das in meiner aktuellen Situation ganz anders sein.

Die ehrliche Beschäftigung mit den Interessen und Absichten der Verhandlungspartner bringt eine festgefahrene Verhandlung meist wieder in Schwung und hält sie im Fluss. In vielen Verhandlungen hätte man sich rückblickend einigen können – hätte man die jeweiligen Beweggründe offengelegt.

5. Schaffen Sie Wahlmöglichkeiten

Nur wenn ich keine dauerhafte Beziehung aufbauen will, kann ich Menschen hart konfrontieren.

Ich bin im Rheinland aufgewachsen. Dort gibt es wunderschöne Ausflugsziele. Manche davon sieht man nur zweimal im Leben. Zum Beispiel den Drachenfels im Siebengebirge am Rhein. Das erste Mal als Ausflug in der dritten Grundschulklasse und dann viel, viel später im fortgeschrittenen Lebensalter.

„Tasse Kaffee 3,80. Aber hier draußen gibt es nur Kännchen.“ Mit dem wunderschönen Blick und an dem wunderschönen Tag kann das Kännchen Kaffee auch 7,80€ kosten. Wir wollen keine dauerhafte Beziehung aufbauen. Wenn man jedoch vorhat, eine Dauerbeziehung zu gestalten, besteht das ideale Ziel einer Verhandlung darin, diejenige Lösung zu finden, die einen Nutzen für beide Parteien hat.

6. Finden Sie Lösungen

Sind die Argumente weitgehend ausgetauscht, ist es Zeit, sich an die Lösungsfindung zu machen. In manchen Fällen können zwei Möglichkeiten ausreichend sein – häufig reicht ein Entweder-oder aber nicht. Daher ist es sinnvoll, die Anzahl der möglichen Optionen zu erhöhen.

Ein Mitarbeiter möchte beispielsweise gerne zwei Tage in der Woche im Homeoffice arbeiten? Die Chance auf eine Einigung ist deutlich höher, wenn Sie nicht nur ein „Ja“ oder „Nein“ in Betracht ziehen – sondern Wahlmöglichkeiten schaffen. Im Idealfall entdecken Sie so sogar eine Kombinationslösung, mit der beide Seiten den Tisch zufrieden verlassen können. Wahlmöglichkeiten erleichtern es dem Gegenüber sich auf Sie und Ihre Vorschläge zuzubewegen.

7. Wenn keine Einigung möglich ist: Suchen Sie nach einigungsfähigen Kriterien

Wenn eine Einigung zwischen den Parteien nicht möglich ist, kann es kurz vor Schluss der Verhandlung nochmal schwierig werden. Wenn Sie sehen können, dass es nicht weiter geht, sollten sie die Verhandlung anhalten und gemeinsam Entscheidungskriterien finden, die die Auswahl der im vorherigen Schritt entwickelten Alternativen ermöglichen.

Einigungsfähige Kriterien sind solche, die unabhängig von der Zielsetzung der Parteien sind. Sie ahnen es wahrscheinlich schon: Kriterien wie „Ich fühle mich damit nicht wohl“ haben hier keinen Bestand. Besonders hilfreich sind einfach nachvollziehbare Kriterien wie etwa Kosten, Umsatz, Studien, anerkannte Gutachten oder auch Beurteilungen durch einen Sachverständigen.

8. Nutzen Sie neutrale Beurteilungskriterien

Bei einer Gehaltsverhandlung können zum Beispiel Vergütungsstudien anerkannter Organisationen wie z.B. dem VDI oder renommierter Beratungen Anhaltspunkte für mögliche einigungsfähige Kriterien liefern. Ganz besonders wichtig wird diese Phase, wenn es für beide Verhandlungsparteien um viel geht, Fehlentscheidungen teuer werden oder schlecht zu revidieren sind. Sie kennen diese Phase aus den Einigungsbemühungen zwischen Gewerkschaften und z.B. den öffentlichen Arbeitgebern.

Während man als Unbeteiligter denkt: „Meine Güte, die Forderung von Ver.di nach 200 EUR Gehaltserhöhung für die unteren Einkommensgruppen im öffentlichen Dienst, das ist doch nun wirklich nicht so viel“ geht es für die Arbeitgeber um dreistellige Millionensummen. Und zwar jedes Jahr wieder.

Wenn es um viel geht, sollten Sie unbedingt auf der Anwendung neutraler und möglichst objektiver Beurteilungskriterien bestehen. Die investierte Zeit lohnt sich, weil die so gefundenen Lösungen meist dauerhaft tragfähiger sind.

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