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4 X 4 Tipps für VUCA-Führungskräfte: Einfach zuhören


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Das Akronym VUCA beschreibt schwierige Rahmenbedingungen der Unternehmensführung. VUCA-Führungskräfte sind für diese Probleme selbst verantwortlich. Wie geht man am besten mit ihnen um? 4 X 4 Tipps für VUCA-Führungskräfte: Einfach zuhören



Hier schreibt für Sie: Marco Mancesti ist F&E-Direktor am IMD und Absolvent der Programme HPL, AHPL, OWP OLA und BPSE.

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Führungskräfte mit VUCA-Charakteristika

Was hat VUCA mit Führung zu tun? Das Akronym für Volatilität, Unsicherheit, Komplexität und Mehrdeutigkeit wird verwendet, um allgemeine Bedingungen und Situationen zu beschreiben oder zu reflektieren, nicht Menschen.

Dennoch sind wir alle auf Führungskräfte gestoßen, die VUCA auslösen, oder noch schlimmer - sie weisen selbst VUCA-Charakteristika auf!

3 Abhängigkeiten von Führungskräften

Denn Führungskräfte können nicht in einem Vakuum orchestrieren. Tatsächlich sind sie auf mindestens drei wichtige Arten von anderen abhängig:

  1. Führer führen, sie führen nicht aus. Deshalb verlassen sie sich darauf, dass andere sich um die Umsetzung kümmern.
  2. Führer können nicht überall sein. Deshalb sind sie auf andere angewiesen, um Informationen zu erhalten.
  3. Führungskräfte "wissen nicht, was sie nicht wissen." Deshalb zählen sie auf loyale Unterstützer für Feedback.

4 Charakteristika: Wie erkennt man VUCA-Führungskräfte

Woran erkennen wir VUCA-Führungskräfte? 4 typische Charakteristika:

  1. Gewöhnlich ist die Haltbarkeit ihrer Entscheidungen kurz: Sie könnten an einem Tag weiß, am nächsten grau und am nächsten schwarz sagen. Sie loben eines Tages und äußern Zweifel an einem anderen Tag.
  2. Es ist schwer, die Reihenfolge ihrer Entscheidungen zu verstehen. Die gleiche Situation kann zu verschiedenen Zeiten unterschiedliche Reaktionen hervorrufen, oft ohne proaktive Erklärung. Sie könnten eine Sache zu einer Person sagen und eine abweichende Version für eine andere Person haben.
  3. VUCA-Führungskräfte sind nicht immer explizit in ihren Anweisungen und bei der Definition der Verantwortlichen; sie erwarten manchmal Ergebnisse, ohne notwendigerweise die Mittel zum Erfolg bereitzustellen.
  4. Sie neigen dazu, die Kommunikation mit dem Team zu vermeiden und bevorzugen Einzelgespräche. Wenn sie den Erfolg anerkennen, ist es manchmal mehrdeutig, aber sie können schnell öffentlich die Schuld dafür geben.

Typische Probleme mit VUCA-Führungskräften

Sie haben den Eindruck, dass sie sich zu einem bestimmten Problem geäußert haben, aber beim Nachdenken stellen Sie fest, dass sie es nicht ganz getan haben, und Sie sind mit Dilemmata und Ungewissheit konfrontiert. Kommt Ihnen das bekannt vor?

Offensichtlich gibt es verschiedene Positionen entlang der VUCA-Führerskala. An der Spitze finden wir toxische Anführer. Sie manipulieren bewusst; sie sind nicht nur für die Personen, die ihnen unterstellt sind, gefährlich, sondern auch für die gesamte Organisation.

Der dreifache Abschalteffekt

Aber die Skala deckt einen ganzen Bereich ab, und bis zu einem gewissen Grad haben alle Führungskräfte ihre VUCA-Momente.

Das Problem ist, dass sie nicht unbedingt erkennen, dass sie sich selbst verletzen, wenn sie einen so genannten dreifachen Abschalteffekt auslösen. Dieses ist, wenn ihr eigenes Verhalten anfängt, gegen ihre Interessen zu arbeiten, indem es negativ beeinflußt, was sie am meisten von anderen benötigen:

  1. Ausführung: Wenn es eine Kultur der Angst in der Organisation gibt, wenn es kein Vertrauen gibt, dass es sicher ist, die Maxime "im Zweifelsfall das Richtige zu tun" anzuwenden, dann werden die Mitarbeiter am Ende nur das tun, was verlangt wird, und Details zur Ausführung benötigen. Genauso wie Websites nicht mehr funktionieren, wenn sie von mehreren gleichzeitigen Serviceanfragen (Denial-of-Service) überflutet werden, kann diese Dynamik die Führungskräfte lähmen. In einem erfolgreichen Umfeld werden Führungskräfte durch kluge und eigenverantwortliche Ausführung in der Organisation unterstützt. Sie haben Kollegen befähigt, ihre Handlungen an den Kontext anzupassen und dabei die übergeordnete Richtung beizubehalten.
  2. Information: Wenn die Mitarbeiter bei der Eingabe nicht anerkannt werden, wenn ihnen nicht mitgeteilt wird, welche Daten nützlich sind und warum, wenn sie nicht verstehen, wie Entscheidungen getroffen werden, dann werden sie irgendwann nicht mehr wissen, was sie beitragen können, und sie werden aufhören, Informationen zu liefern. Dadurch machen sie ihre Anführer blind. In einem erfolgreichen Umfeld erhalten Führungskräfte die richtigen Informationen zur richtigen Zeit, um die richtigen Entscheidungen zu treffen. Sie haben Kollegen, die proaktiv aufschlussreiche Daten sammeln und liefern, die entsprechend den Veränderungen im Kontext moduliert werden.
  3. Feedback: Das Feuer brennt, aber es gibt keinen Rauch! Das ist eine ziemlich häufige Situation; jeder spricht davon, wie schlecht die Führungskraft ist, aber niemand wagt es, zu helfen. Oftmals erhalten Führungskräfte nur positives Feedback zu ihren Handlungen und Entscheidungen, weil sie dies unbewusst belohnen. Wenn Führungskräfte unhöflich oder abweisend sind, wenn Unterstützer versuchen, Input zu geben, werden diese Kollegen das Feedback abschalten - warum sich die Mühe machen? De facto werden die Anführer taub. In einem erfolgreichen Umfeld werden Führungskräfte rechtzeitig gewarnt. Sie haben Kollegen, die sich nicht scheuen, einen direkten und manchmal auch harten Input zu liefern, um eine Situation anzugehen, lange bevor sie kritisch wird.

4 Tipps gegen VUCA-Probleme

Eine Führungskraft, der den dreifachen Abschalteffekt irgendwie zulässt, wird gelähmt, blind und taub. Geschäftlich gesehen, ist das im Laufe der Zeit tödlich. Vier Empfehlungen, um dies zu verhindern, lassen sich in der Gedächtnisstütze ROCK zusammenfassen.

  1. Respekt: In den meisten Teams haben die Mitglieder gute Absichten, sind kompetent und geben ihr Bestes. Wenn sie das nicht tun, liegt es eher an Managementfehlern als an eigenen Fehlern. Wenn sie sich über etwas nicht einig sind, dann nicht aus Spaß. Daher ist der Respekt vor den Erfahrungen, Ideen und Meinungen der Teammitglieder, vor ihrer Persönlichkeit und vor ihrem Privatleben außerhalb der Arbeit (die ihre eigenen Herausforderungen haben kann) von zentraler Bedeutung.
  2. Offenheit: "Was ist, wenn sie Recht haben?" Diese mentale Reaktion auf den Input der Untergebenen zeigt intellektuelle Offenheit, Demut und die konkrete Anerkennung, dass kollektives Denken stärker ist als individuelle Überlegungen. Bei Offenheit geht es auch darum, neugierig zu sein, Experimente zuzulassen und Fehler zuzulassen (vorausgesetzt, es wird gelernt). Last but not least bedeutet es, Feedback anzunehmen und dafür wirklich dankbar zu sein.
  3. Kohärenz: Das Streben nach Kohärenz bedeutet nicht, dass Führungspersönlichkeiten berechenbar oder starr sein sollten. Das bedeutet, dass sie sich zwar ständig an den Kontext anpassen, dies aber im Einklang mit den kommunizierten, übergreifenden Absichten tun sollten. Wenn sich die Strategie ändert, muss sie noch einmal erklärt werden. Aber das ist noch nicht alles: Ein Teil der Kultur einer Institution wird durch das schlechteste Verhalten definiert, das ohne Sanktion toleriert wird. Die Führungskräfte müssen sich dessen bewusst sein und den Fehler vermeiden, je nach Dienstalter oder Wahlkreis unterschiedliche Standards anzuwenden. Ich habe einmal mit einem Unternehmen gearbeitet, das eine sehr hohe Führungskraft wegen "Fehlausrichtung auf die Unternehmenswerte" entlassen hat; genau so wurde es kommuniziert. Danach beobachtete ich keine signifikanten Verhaltensprobleme in dieser Organisation.
  4. Wissen: Hier geht es um kontinuierlichen Kompetenzaufbau. Die Investition in die Fähigkeiten der Mitarbeiter, sowohl in harte als auch in weiche, sendet eine starke Botschaft aus, dass Führungskräfte sich um Menschen kümmern, die über die unmittelbaren geschäftlichen Notwendigkeiten hinausgehen. Dieser Punkt ist in der gegenwärtigen Ära der digitalen Unterbrechung besonders auffällig. Warten Führungskräfte darauf, dass Menschen obsolet werden und sie dann feuern, oder trainieren sie sie proaktiv, um sicherzustellen, dass sie weiterhin relevante Werte schaffen? Aber es geht nicht nur darum, anderen Menschen Chancen zu geben; wenn Leiter an sich selbst arbeiten, dann signalisieren sie, dass sie genug Demut haben, um ihre eigenen Schwächen anzuerkennen und sich ständig zu verbessern. Exzellenz steht im Mittelpunkt des Interesses.

Die Fähigkeit zuzuhören

Der Enabler von ROCK ist die Fähigkeit zuzuhören. Die Aufnahme von Beiträgen anderer zeigt Respekt. Außerdem können Führungskräfte nur dann offen und kohärent sein, wenn sie proaktiv nach anderen Standpunkten suchen; sie können sich selbst und ihre Mitarbeiter zum Erfolg befähigen, wenn sie bereit sind, zu hören, was Kollegen oder sogar Menschen außerhalb ihrer eigenen Organisation sagen.

Die gute Nachricht ist, dass eine gute Arbeit zur Vermeidung der dreifachen Abschaltung zu einer dreifachen Steigerung führen kann: Steigerung der Ausführungsfähigkeiten, Steigerung der Entscheidungsfindung und Steigerung des Einflusses des Führers auf die Organisation. Tatsächlich zeigt das Annehmen von Feedback, dass der Leiter daran gearbeitet hat, sein eigenes Selbstwertgefühl zu verbessern. Und das ist ein wichtiger Bestandteil der Führung.

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  1. Jörg Ziegler

    Zuhören ist eine sehr unterschätzte Fähigkeit!

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