Bisher ging es um die Entscheidungsfreiheit von Innovatoren. Die jedoch setzt eines Voraus: Dass sich der Innovator oder das Innovations-Team auch persönlich verantwortlich fühlt für die Innovation und diese als sein Werk betrachtet. Dazu kann die Unternehmensstruktur nicht nur finanzielle Anreize bieten.

Start-Up-Teams müssen autonom agieren

Wenn es um die Schaffung von Innovationen geht, haben große Unternehmen einen erheblichen Nachteil: Ihre behäbigen Strukturen und langen Kommunikationswege. Lean-Start-Up’s bieten hier entscheidende Vortreile.

Allerdings müssen StartUp-Teams völlig autonom agieren können, um neue Produkte innerhalb ihres begrenzten Mandats zu entwickeln und auf den Markt zu bringen. Sie müssen die Möglichkeit haben, Experimente zu konzipieren und durchzuführen, ohne vorher an verschiedenen Stellen im Unternehmen die Genehmigung einholen zu müssen.

StartUps sollten funktionsübergreifend sein, das heißt sich aus Vollzeit-Repräsentanten aller funktionalen Abteilungen des Unternehmens zusammensetzen, die in die Entwicklung oder Einführung der ersten Produkte eingebunden sind.

Die Bremsen des langen Weges

Sie müssen befugt sein, marktreife Produkte und Dienstleistungen zu entwickeln und einzuführen, nicht nur Prototypen.

Ein langer Weg durch die Genehmigungsinstanzen bremst die Bauen-Messen-Lernen-Feedbackschleife und beeinträchtigt sowohl den Lernprozess als auch die Eigenverantwortung. Solche Hindernisse sollten bei Startups auf ein Minimum begrenzt sein.

Ängste in der Mutterfirma eindämmen

Verständlicherweise kann das Ausmaß dieser Handlungsbefugnis Ängste in der Mutterfirma auslösen. Diese Ängste einzudämmen ist eines der wichtigen Ziel der dritten Voraussetzung, die in einem Start-Up gegeben sein sollte.

Autonomie setzt allerdings auch Eigenverantwortung voraus. Aus diesem Grund sollten Entrepreneure ein persönliches Interesse am Ergebnis ihrer kreativen Aktivitäten haben.

Auf persönliches Engagement kommt es an

Bei autonomen neuen Projekten erreicht man diese Einbindung gewöhnlich durch Aktienoptionen oder andere Formen der Kapitalbeteiligung. Doch das persönliche Interesse muss nicht immer finanzieller Natur sein.

Das gilt besonders für Non-Profit- oder staatliche Organisationen ohne primär gewinnorientierte Zielsetzungen.Und genau darum soll es im nächsten und letzten Teil unserer Serie gehen.

„Ich hatte mehr zu verlieren als andere“

Ein Entrepreneur, der seine eigene Sparte in einem großen Medienkonzern leitete, erklärte mir einmal:

„Abgesehen von den finanziellen Anreizmechanismen hatte ich immer das Gefühl, dass ich mehr zu verlieren und zu beweisen hatte als andere, weil mein Name an der Bürotür stand. Dieses Gefühl der Eigenverantwortung sollte man nicht unterschätzen.“

Sind Bonus-Systeme sinnvoll?

Aus diesem Grund hat es sich in vielen Unternehmen bewährt, Anreiz-Systeme für die Schaffung von Innovationen zu schaffen, durch die Innovatoren und Innovations-Teams ein persönliches Interesse am Erfolg des Unternehmens entwickeln

Wird dazu ein Bonussystem, z.B. durch Aktien, benutzt, sollte man die größten Anreizmechanismen allerdings an die langfristige Leistung der neuen Innovation ankoppeln.

Das System Toyota

So können die Mutterorganisation beispielsweise klarstellen, wer als Urheber der Innovation gilt, und dafür sorgen, dass ihm das Verdienst zukommt, ein neues Produkt aus der Taufe gehoben zu haben – sofern es erfolgreich ist.

Dieses Erfolgsrezept hat sich auch in gewinnorientierten Unternehmen bewährt. Bei Toyota trägt der für die Entwicklung der neuen Automodelle zuständige Manager den Titel shusa oder Chefingenieur:

Das Fahrzeug ist das Werk des Chefingenieurs

Mit Shusa werden gewichtige Projektmanager in der US-Literatur bezeichnet, doch diese Bezeichnung wird seiner Rolle als führender Kopf der Designmannschaft nicht gerecht.

Bei den Toyota-Mitarbeitern heißt er Chefingenieur und das in der Entwicklung befindliche Fahrzeug gilt als sein Werk. Wie man uns versicherte, hat der Shusa das letzte Wort bei der Entscheidung über jeden einzelnen Aspekt der Automobilentwicklung.

Unklare Belohnungssysteme helfen nicht weiter

Es gibt ein renommiertes Technologie-Unternehmen, dem man eine innovative Kultur nachsagt, doch bei genauerem Hinsehen ist die Liste der innovativen Produkte enttäuschend.

Das Unternehmen verweist stolz auf ein internes Belohnungssystem, das sich auf beträchtliche finanzielle und Statusgewinne für Mitarbeiter mit herausragenden Leistungen stützt; wer von der Geschäftsleitung damit bedacht werden könnte, weiß jedoch niemand.

Wenig Lust auf Risiko

Es gibt keine objektiven Kriterien, anhand derer die Teams einschätzen können, ob sie in dieser Lotterie, die großen Zulauf hat, das große Los gezogen haben. Es besteht nur wenig Hoffnung, dass ihnen langfristig die Anerkennung zuteil wird, die ihnen als Urheber einer Innovation gebührt.

Folglich sind sie selten motiviert, ein Risiko einzugehen, und konzentrieren ihre Energie lieber auf Projekte, die vor den Augen der Geschäftsleitung bestehen können.

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