Wachstum agil vom StartUp zum Mittelstand: Wie geht Transformation in Unternehmen?

Wachstum ist das Todesurteil vieler Startups: Denn die entstehen oft spontan, disruptiv, chaotisch, aber auch flexibel. Doch das Drama beginnt, wenn das Unternehmen wächst: Wie können Unternehmen wachsen und dennoch agil bleiben und effiziente Strukturen bewahren?

Warum scheitern Startups?

Laut Best of HR – Berufebilder.de®-Autor Eric Ries, der mit seinem gleichnamigen Bestseller die Lean-Startup-Methode begründet hat, scheitern Startups aus zwei Gründen: Erstens versuchen sie zu früh, möglichen Unwägbarkeiten mit einer hieb- und stichfesten Stragie zu begegnen, die so nicht funktioniert. Denn Startups können mangels Erfahrung mit ihrem Produkt und den Kunden gar nicht wissen, wie die Zukunft aussehen wird; sie nehmen sich so die Möglichkeit, flexibel auf Veränderungen zu reagieren. Zweitens kapitulieren sie und versuchen erst gar nicht, ihr Unternehmen zu lenken – es wird schon irgendwie laufen. Für Ries ist es aber alles andere als unsexy, sich schon frühzeitig mit Arbeits- und Führungsprozessen auseinanderzusetzen:

“Entrepreneurship ist Management. Ein Startup ist nicht nur ein Produkt, sondern eine Organisation und verlangt daher Führungskompetenzen, die auf den Kontext extremer Unsicherheit zugeschnitten sind.” Wie das genau aussehen soll, definiert Ries auch gleich: “Die grundlegende Aktivität eines Startups besteht darin, Ideen in Produkte umzuwandeln, die Reaktion der Kunden zu messen und daraus zu lernen, ob der eingeschlagene Weg fortgesetzt werden sollte oder Anpassungen erfordert. Alle erfolgreichen Startup-Prozesse sollten darauf ausgerichtet sein, diese Feedbackschleife zu beschleunigen.” In solch validierten Lernprozessen liegt für Ries der wahre Daseinszweck eines Startups: Lernen, wie man ein tragfähiges Geschäftsmodell aufbaut.

Schnell auf Krisen reagieren

Dazu gehört auch, schnell auf Krisen zu reagieren und vermeintliche Rückschritte in Kauf zu nehmen – wie die Berliner Online-Jobbörse Absolventa. Christoph Jost, Henning Peters und Pascal Tilgner waren bei der Gründung Ende 2007 teilweise selbst noch Studenten. Dank Venture Capital und einer Kooperation mit studiVZ hatten die drei schon nach wenigen Monaten 50.000 registriere Nutzer und 300 Firmenkunden, wurde gar als Startup des Jahres ausgezeichnet. Doch in der Wirtschaftskrise mussten sie erstmals Mitarbeiter entlassen, das Erlösmodell dem Markt anpassen und mit Investoren neu verhandeln. “2009 war kein Zuckerschlecken, aber für uns das lehrreichste Jahr überhaupt”, resümiert Geschäftsführer Jost. In der Folge wurden bisherige Abteilungsleiter ins Management geholt, das nun aus einem fünfköpfigen Team besteht: “Wir sind immer noch euphorisch, innovativ und beweglich, aber gehen neue Projekte vielleicht etwas strukturierter und weniger chaotisch an”, fasst Jost den Lerneffekt zusammen. Und macht die gemeinsamen Ziele klar: “Heute haben wir mit über 4000 Firmenkunden eine gesunde Basis. Unser Team will kein Wachstum um jeden Preis, sondern in einer Nische profitabel sein.”

Realistischen und messbaren Ziele zu definieren, damit tun sich jedoch erstaunlich viele Startups schwer. Dabei müssten sie am Anfang jeder Gründung stehen und nicht nur den Gründern klar sein, sondern auch den Investoren oder Mitarbeitern kommuniziert werden. Wie soll denn ein Unternehmen ohne klare Werte und Ziele überhaupt passend Mitarbeiter finden, die sich voll mit seiner Vision identifizieren können? Kein Wunder also dass viele Startups “besonders flexible Mitarbeiter suchen, die sich schnell in neue, noch nicht fix definierte Themen und Prozesse einarbeiten”, wie Journalist Jan Thomas Otte berichtet.

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