Wie man in Start-Up's Innovationen fördert: Eine Plattform für Experimente schaffen



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Wer in Start-Up's Innovationen fördern will, sollte Grundregeln für die Arbeitsweise autonomer Start-up-Teams aufstellen. Nur so kann man die Mutterorganisation vor Schaden bewahren und um eine erfolgreiche Innovation bereichern.

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Althergebrachte Modelle auf den Kopf stellen

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Im Mittelpunkt der klassischen Empfehlungen über interne Innovationen steht der Schutz des Startups vor der Mutterorganisation. Dieses Modell sollte auf den Kopf gestellt werden.

Ich möchte Ihnen zunächst ein typisches Meeting bei einem meiner Kunden unternehmen schildern, einem großen Konzern. Die Geschäftsleitung tagte, um zu entscheiden, welche Merkmale die nächste Version ihres Produkts enthalten sollte.

Daten auswerten

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Da sich das Unternehmen zugutehielt, datengesteuert zu sein, hatte es ein Preisbildungsexperiment durchgeführt. Die erste Hälfte der Sitzung war der Aus- wertung der daraus gewonnenen Daten gewidmet.

Das Problem war, dass man sich nicht darauf einigen konnte, was die Daten zu bedeuten hatten. Für die Besprechung waren zahlreiche benutzerdefinierte Berichte erstellt worden, das Data-Warehouse-Team war ebenfalls anwesend.


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Wenn es schwer fällt, die Daten zu verstehen

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Als es gebeten wurde, die einzelnen Spalten der Tabellenkalkulation genau zu erklären, stellte sich heraus, dass niemand genau wusste, wie man auf die Zahlen gekommen war.

Wir konnten lediglich einen Blick auf den Bruttoumsatz des Produkts bei verschiedenen Preisstellungen werfen, aufgeschlüsselt nach Quartal und Kundenseg- ment. Es waren Unmengen von Daten, die zu verstehen schwerfiel.

Woher kommen die Daten?

Noch schlimmer war, dass niemand mit Sicherheit sagen konnte, welche Kunden an dem Experiment teilgenommen hatten. Für die Implementierung waren verschiedene Teams zuständig gewesen und so waren Teile des Produkts zu verschiedenen Zeiten aktualisiert worden.

Der gesamte Prozess hatte Monate in Anspruch genommen und inzwischen waren einige der Beteiligten in andere Sparten versetzt worden. Sie sollten inzwischen in der Lage sein, die Probleme in einer solchen Situation zu orten:

Wenn die Fakten nicht von allen akzeptiert werden

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Der Einsatz von Fassadenmetrik statt aktionsorientierter Kenngrößen, eine zu lange Zykluszeit, die Verwendung großer Batchgrößen, eine unklare Wachstumshypothese, ein schwacher Aufbau des Experiments, mangelnde Eigenverant- wortung des Teams und folglich geringe Lernfortschritte.

Ich hörte damals aufmerksam zu und nahm an, damit sei die Besprechung zu Ende. Da es keine Fakten gab, die von allen akzeptiert wurden und der Entschei- dungsfindung dienten, hatte meiner Meinung nach niemand einen handfesten Grund, für einen bestimmten Aktionskurs zu plädieren. Doch weit gefehlt.


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Warum Diskussionen über Daten zeitverschwendung sind

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Jede Abteilung interpretierte die Daten in ihrem Sinne und machte sich für ihre Position stark. Am Ende fiel doch noch eine Entscheidung, aber nicht auf der Grundlage hieb- und stichfester Daten. Die mit der Leitung der Sitzung betraute Führungskraft war gezwungen, sich dabei am einleuchtendsten Argument zu orientieren.

Ich hielt es für reine Verschwendung, der Diskussion über die Daten so viel Zeit einzuräumen, denn die Argumente, die am Ende das Rennen machten, hätte man auch schon zu Beginn klar und deutlich vorbringen können.

Verschleierungstaktik aus Furcht

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Offensichtlich hatte jeder befürchtet, von einem anderen Team ausgebootet zu werden, und daher zu einer Verschleierungstaktik gegriffen. Was für eine Verschwendung!

Solche Besprechungen hatten die datengesteuerten Entscheidungsfindungen und Experimente innerhalb des Unternehmens in Verruf gebracht, und das aus gutem Grund. Das Data-Warehouse-Team erstellte Berichte, die niemand las oder verstand.

Experiementieren statt entscheiden?

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Die Projektteams waren der Ansicht, dass die Experimente Zeitverschwendung waren, weil auf halbem Weg Produktmerkmale eingefügt werden sollten, was selten gut war.

"Ein Experiment durchführen" war für sie eine verschlüsselte Botschaft; im Klartext hieß das, dass man eine schwierige Entscheidung auf die lange Bank schob. Der Führungsmannschaft bereiteten diese Besprechungen chronische Kopfschmerzen.


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Wenn der Schlagabtausch zum Ritual wird

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Ihre Sitzungen nach altem Muster, in denen es um die Priorisierung der Produkte ging, mochten wenig mehr als ein verbaler Schlagabtausch gewesen sein, doch zumindest hatte man verstanden, worum es ging.

Nun war daraus ein Ritual geworden, das komplexe Rechenoperationen umfasste, kein klares Ergebnis erbrachte und ohnehin mit einem verbalen Schlagabtausch endete.

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