Für viele Führungskräfte gilt es immer wieder, ihre Rollen- und Verhaltensmuster neu zu justieren. Plakativ gesagt geht es um den Widerspruch zwischen Darling und Depp. Was dagegen tun?

Everybody’s Darling oder Depp vom Dienst?

In der Praxis stellt sich dieses Dilemma so dar: Ist man zu nett, wird man gemocht, aber vielleicht nicht respektiert. Ist man zu schroff, kann man sich vielleicht durchsetzen, aber verliert Sympathiepunkte. Ok – und wie löst man dieses Dilemma nun?

Wer Dinge vorantreiben will, kann nicht Everybody’s Darling sein. Oder doch? Wer auf menschliche Kontakte Wert legt, sollte sich das fürs Privatleben aufheben. Ist das so? Kann man im Beruf wirklich zu nett sein oder umgekehrt über eine zu stark ausgeprägte soziale Inkompetenz verfügen?

Welchen Vorurteilen sehen sich jeweils die Vertreter der beiden Lager gegenüber? Gibt es die goldene Mitte? Und wie finden Führungskräfte heraus, ob in ihr Team besser der Typ „einsamer Wolf“ oder „Mr. Nice Guy“ passt; wie können sie beurteilen, welche Motivation wirklich hinter den Handlungen ihrer Mitarbeiter steckt?

A-Typen und B-Typem – Klischee oder Wirklichkeit?

Die meisten unter uns kennen beide Extreme: Den Kollegen A, der fachlich kompetent ist und den man gern um Unterstützung bittet, weil er sich nicht scheut, durchzugreifen, wenn Dinge zügig erledigt werden müssen. Beim Klönen in der Kaffeeküche ist er meist nicht dabei – und wird zu solchen Gelegenheiten auch nicht wirklich vermisst.

Dann gibt es Kollegen B, der einfach mit jedem klarkommt, der sich auch mal Zeit nimmt fürs Zwischenmenschliche, den man jederzeit nach einer Beurteilung des Films fragen kann, den er zuletzt im Kino gesehen hat und den man sich dann, je nachdem, wie die Beurteilung ausfällt, auch ansieht oder nicht.

Wen hätten Sie lieber im Team?

Wen hätten Sie lieber in Ihrem Team? Arbeiten Sie vielleicht bereits mit beiden Kollegen-Typen zusammen? Welcher der beiden ist der Kompetentere?

Kann man Typ B beispielsweise unterstellen, er sei nicht in dem Maße an seiner Karriere interessiert wie Typ A (erfahrungsgemäß werden B-Typen bei Beförderungen ganz gerne mal zugunsten von A-Typen übergangen)? Und wie viel Gefühl kann man sich im Arbeitsalltag leisten?

Neid – doch ein gutes Gefühl?

Nehmen wir als Beispiel ein vermeintlich „schlechtes“ Gefühl, von dem uns immer gesagt wird, wir sollten es nicht zulassen: Neid. Die Website PsyBlog erläutert die Vorteile „gutartigen Neids“, also dieses bohrenden Gefühls, dass wir etwas verpassen, das wir an anderen sehen.

Diese kleinen Stiche können gut für uns sein (solange wir das Gefühl haben, der andere hat seinen Erfolg verdient, sonst werden wir wirklich lediglich von einem unproduktiven, zerstörerischen Neid erfasst). Gutartiger Neid kann uns motivieren, uns Hoffnung geben, uns kreativer machen und uns die Dinge aus einer anderen Perspektive betrachten lassen.

Durchsetzungsvermögen macht nicht produktiver

PsyBlog zitiert auch eine interessante Studie zum Thema Durchsetzungsvermögen und Sympathie bei Führungskräften. Die Ergebnisse: In puncto Produktivität stiegen die Erfolge nicht unbegrenzt parallel zu dem von einem Manager an den Tag gelegten Durchsetzungsvermögen.

Ein besonders großes Maß an Durchsetzungsvermögen sei in Bezug auf Produktivität, so die Forscher, also nicht besser als ein moderates Maß; es sei aber auf jeden Fall besser, moderat durchsetzungsfähig zu sein als gar nicht. In puncto Sympathie („soziale Ergebnisse“) verhielt es sich ähnlich:

Moderates Maß an Bestimmtheit

Die Sympathie-Kurve stieg nicht unendlich in Einklang mit dem Durchsetzungsvermögen an, sondern fiel irgendwann stark ab. Somit sei es definitiv besser, ein moderates Maß an Bestimmtheit an den Tag zu legen als zu viel, folgerten die Forscher.

Die Ergebnisse der beiden Komponenten kombiniert ergeben eine Kurve, die einem umgekehrten U ähnelt – somit muss es einen Idealpunkt geben, an dem sich soziale und wirtschaftliche Ergebnisse treffen.

Schubladen helfen nicht weiter

Zu guter Letzt stellt sich immer wieder die Frage, inwieweit das Verhalten eines Menschen Rückschlüsse auf seine Gefühle, seine Motivation zulässt. Dies ist insbesondere von Belang, wenn es um die Zusammenstellung eines Teams oder die Besetzung von Schlüsselpositionen geht.

Wer über ein bisschen Menschenkenntnis und Erfahrung im Umgang mit anderen verfügt, weiß, dass man mit Schubladendenken nicht weiterkommt. Wer Erfahrung im Personalwesen oder als Führungskraft hat, weiß, wie viele Angestellte sich fehl am Platz und in ihrer Rolle fühlen, wie groß dabei die Gefahr einer innerlichen Kündigung und Dienst nach Vorschrift ist.

Mitarbeiter-Potenziale rechtzeitig erkennen

Personaldiagnostische Tools können hier helfen, Potenziale zu erkennen, Defizite zu identifizieren und zu einer bestmöglichen Unterstützung von Unternehmen und Angestellten beizutragen.

Denn Potenzial steckt in jedem Mitarbeiter, egal ob er immer den Idealpunkt auf einer Kurve trifft oder nicht. Es zu erkennen und zu fördern ist Aufgabe eines jeden Arbeitgebers.

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