Das Neue hat oft dann größte Chancen, wenn es sich abseits von altehrwürdigem Denken entwickeln kann. Machen Sie zunächst nur einen Teilbereich Ihrer Firma zum Experimentierraum für Veränderungsprojekte. Dazu braucht es: ein Budget, die richtige Methode und die richtigen Leute.

1. Die Budgetressourcen, um Neuerungen zu finanzieren

Bahnbrechende Neuerungen brauchen ein Umfeld, das Unternehmertum im Unternehmen ermöglicht. Die ersten Voraustrupps in Form von neuen Geschäftseinheiten werden dazu am besten räumlich separiert oder ganz ausgesiedelt, um den Fesseln der Stammorganisation zu entkommen.

In aller Regel gehen solche Voraustrupps als autonome Teams selbstorganisiert an die Arbeit. Sie brauchen eine Verbindungsperson, die sie ins Mutterhaus hinein vertritt. Und sie brauchen die Rückendeckung von Oben. Sonst werden das Rohrkrepierer.

Der Sprung in die Zukunft will nicht nur ambitioniert gewagt, er muss auch solide finanziert werden. Dies kann einerseits über Kapitalspritzen, andererseits auch über Kosteneinsparungen gelingen. Für letzteres empfehle ich folgende Schritte:

• Reduzieren Sie Ihre internen Bürokratiekosten um mindestens 50 Prozent.
• Konzentrieren Sie sich auf Ihre renditeträchtigsten Kernprodukte.
• Sondern Sie Nebenprodukte und die Aufwendungen dafür radikal aus.
• Investieren Sie einen Großteil des Profits in das Neue: Innovationen, Tools, Leute.
• Schaffen Sie kleine Einheiten, die zügig Neues entwickelt und in den Markt bringen.

Solches Vorgehen lohnt sich sehr schnell. Innovative Unternehmen sind sowohl für Mitarbeiter als auch für Kunden attraktiver. Zudem steigen, wie diverse Studien zeigen, die Gewinne solcher Firmen rasant. Von um die 20 Prozent wird oft gesprochen.

2. Die richtigen Leute, damit Veränderungsprozesse gelingen

Um bahnbrechende Veränderungen anzustoßen, braucht es die richtigen Leute. Neben einer notwendigen fachlichen Expertise brauchen diese vor allem eins: Neugier, Wissensdurst, Forscherdrang und Pioniergeist. Diese Eigenschaften sind, so wie jede andere Eigenschaft auch, in den Menschen verschieden stark angelegt.

Wurde bislang alles nach Plan geregelt, wurden Querdenker mundtot gemacht und hat man seine Mitarbeiter für Konformismus belohnt, darf man sich natürlich nicht wundern, wenn es in der Firma nur wenige Talente mit diesen Persönlichkeitsmerkmalen gibt.

Wird ein Individuum nämlich für schöpferische Leistungen oft kritisiert oder werden seine Ideen ständig zurückgewiesen, entsteht ein Phänomen, das als „Kreativitätskränkung“ bekannt ist: die Neugier erlischt. Deshalb muss man nach Beschäftigten Ausschau halten, die Neues als Stimulus brauchen und Neugier nach wie vor in sich tragen. Zudem werden Biss und Durchhaltevermögen benötigt, um auf unbekanntem Terrain triumphieren zu können.

Man konzentriere sich also auf die Vorreiter, die Experimentierfreudigen und Veränderungsinteressierten. Es ist ein Fehler, alles auf jeden „auszurollen“ und seine Energie an die zu verschwenden, die den Wandel (zunächst) nicht wollen. Indem man ihnen viel zu lange zu viel Aufmerksamkeit gibt, stärkt man ihre Position und gibt ihnen nur Zeit, Zwietracht zu säen und ihre destruktive Wirkung zu entfalten.

3. Die richtige Methode, mit der jedes Change-Projekt klappt

Wer größere Veränderungsmaßnahmen plant oder Neuheiten will, darf dafür die Leute nicht abkommandieren. Die Vorreiter sollen sich vielmehr freiwillig melden und sodann über Organisationsstruktur und Arbeitsmethodik gemeinsam entscheiden. Auch wenn zunächst nur einige wenige Innovationsteams selbstorganisiert arbeiten wollen, müssen alle im Management das zulassen und mittragen.

Zweckmäßige Ergebnisse, die aus solchen Einheiten kommen, müssen umgesetzt werden. Alibi-Aktivitäten und solche, die nur PR-Zwecken dienen, sind inakzeptabel. Sie bringen nichts, zerstören aber die interne Glaubwürdigkeit. Selbst die allerersten selbstorganisierten Einheiten dürfen niemals völlig abgekapselt agieren.

Geheimhaltung in der Sache ist extrem kontraproduktiv. Transparent sollen die Teams vielmehr stetig davon erzählen, was sich bei ihnen tut. Zudem können Videos gedreht und/oder Angebote zum Mitarbeiten ausgesprochen werden, um das Vorgehen greifbar zu machen. So können die Vorreiter-Teams zu Keimzellen eines unternehmensweiten Struktur– und Kulturwandels werden.

„Unser erstes agil arbeitende Team übte auf fast alle anderen eine wahnsinnige Anziehungskraft aus“, erzählt Bastian Wilhelms, Senior Adviser beim Telefonie-Dienstleister Sipgate. Schnell entsteht auch der Wunsch, es den Erfolgreichen gleichzutun. „Wie bekommen wir die Aufbruchsstimmung, das Miteinander und die Dynamik solcher Teams in die gesamte Firma?“ Das ist also die entscheidende Frage. Blockierer und Hürden, die das verhindern können, müssen weg.

4. Ein gangbarer Weg: die Innovation Curve von Everett Rogers

Die Menschen reagieren unterschiedlich auf Veränderungen und sollten deshalb je nach Typ schrittweise an Veränderungsprozesse herangeführt werden. Ein Vorgehen in Anlehnung die Innovation Curve von Everett Rogers eignet sich dafür besonders.

Die ganze Organisation wird dabei nach und nach durch den Veränderungsprozess gehen. Die Stoßrichtung ist horizontal – und nicht topdown. Von den Ersterfolgen inspiriert rücken weitere Einheiten nach. Die frühe Mehrheit wird nichts versuchen, bevor es nicht Andere ausprobiert haben.

Wurden genügend Leute aus der frühen Mehrheit gewonnen, das Neue zu wagen, wird die späte Mehrheit dem folgen. Dort sitzen viele Bewahrer. Es bringt rein gar nichts, diese von Anfang an mitnehmen zu wollen. Vielmehr beruhigt man diese, indem sie zunächst an den Veränderungen noch nicht teilnehmen müssen.

Bei den Nachzüglern sitzen die Bedenkenträger. Diese wird man erst dann überzeugen, wenn alle Gefahren beseitigt sind. Einige Leute wird man verlieren. Diese verlassen das Unternehmen, weil es nicht mehr zu ihnen passt. Oder man wird sich von ihnen trennen. Niemand hat heute noch Zeit, auf die zu warten, die den Wandel neophobisch verteufeln und stur an alten Ufern zurückbleiben wollen. Wer bremst, bringt alles zum Stehen.

Dabei ist allerdings zu differenzieren: Konstruktive Skeptiker können durchaus nützlich sein, weil sie andere dazu bringen, gründlicher nachzudenken und bessere Argumente zu entwickeln. Hüten muss man sich allerdings vor den Boykottierern, die Veraltendes chancenerblindet beschirmen oder in eigennütziger Absicht für die Bewahrung der Vergangenheit kämpfen. Die kann sich kein einziges Unternehmen weiterhin leisten.

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