Um in komplexen Märkten bestehen und wertschöpfenden Nutzen erbringen zu können, müssen sich Unternehmen anpassen. Strategische Neuausrichtung und organisatorische Veränderung sind gekoppelt. Dem Wandel unterliegt auch die unternehmerische Identität.

Vom Glück neuer Managementstrukturen

Wettbewerbsfähige Lösungen in einem veränderten Umfeld verlangen nach neue Managementstrukturen. Sämtliche operationalen und strategischen Schritte sind aufeinander abzustimmen und zu verzahnen, sollen Veränderungsprozesse auch wirklich greifen und angestrebte Verbesserungen und Ziele erreicht werden.

Was in der Theorie höchst plausibel klingt, birgt in der Praxis dann doch so manche Tücken, wie Hannes leidvoll erfahren muss.

Reorganisation ist (un)umgänglich

Das Unternehmen von Hannes hat einmal mehr eine größere Reorganisation hinter sich. Diesmal greift der Wandel tief in die Strukturen ein. Vertikalisierung und Schnittstellenoptimierung heißen nichts anderes, als dass alles effizienter und effektiver werden soll. Die Servicebereiche Personalentwicklung, Kundendienst und Verkauf werden aufgehoben.

Der Zweck: Alles wird kontrollierbarer und die Kosten sind klarer zuzuteilen. Als Nebenprodukt haben die Kunden pro Bereich nur noch einen Ansprechpartner – wenigstens offiziell. Das Umdrehen der Matrix-Organisation, mit der im Grunde keine einzige Schnittstelle beseitigt wird, sondern die Funktionslinien sich nur an anderen Orten kreuzen, zieht nach sich, dass die Prozesse neu aufgesetzt werden müssen. Die Verantwortung obliegt neu der Produktionsleitung von Hannes.

Das Positive betonen

Hannes beginnt beim Einfachen. Er zeichnet den Ablauf einer Reklamation nach. Das Wort „Reklamation“ wird allerdings nicht mehr verwendet. Neu heißt es jetzt „konstruktive Kundenreaktion“. Damit wird das Positive betont und dem Satz aus dem Leitbild „Reklamation sind Chancen“ neues Leben eingehaucht. Bereits bei „Kunde ruft an“ lauert die erste Hürde.

Es gibt keinen zentralen Kundendienst mehr. Ab sofort behandelt jeder Bereich die konstruktiven Kundenreaktionen selber. Derjenige, der das Produkt verkauft hat, soll auch geradestehen, wenn etwas nicht funktioniert. Die Hürde wird gemäß dynamischen Gepflogenheiten mit einer Warteschleife gemeistert. Der Kunde erhält die Ansage „please-hold-the-line – das Gespräch kann zu Qualitätszwecken aufgezeichnet werden“ und anschließend die Einladung „für eine konstruktive Kundenreaktion zum Produkt A wählen Sie die 1, zu B die 2“ und so weiter. Das passt.

Prozessdiagramm abbilden

Hannes macht eine Zwischenspeicherung. Nach dieser Einteilung landen die Kundenanfragen nun bei der Produktdivision. Aber bei wem? Die vier Stellen aus dem aufgehobenen Kundendienst wurden auf die sechs Divisionen aufgeteilt. Somit sind nur an sechs Stunden pro Tag die Leitungen besetzt.

Also gilt es einen Ringruf einzuschalten, die Stellvertreterregelung zu organisieren und im Prozessdiagramm abzubilden. ‚Das macht Sinn’ redet sich Hannes zufrieden ein. Schliesslich können wir so rasch auf die Marktbedürfnisse reagieren. Jeder Kunde soll im richtigen Bereich landen. Wenn er denn ankommt.

Papierübungen im Zeichen des Fortschritts

Hannes designt weiter. Um die Kostentransparenz zu steigern (das kommt ja alles irgendwie dem Kunden zugute – Hannes weiß nur noch nicht wie), soll sich die durchschnittliche Wartezeit in den Bereichen konzentrieren. Um in die definitive Warteschleife zu gelangen braucht es eine nächste Ansage, die Hannes im Prozessdiagramm notiert: „Herzlichen Dank für Ihre konstruktive Kundenreaktion. Wir freuen uns über Ihre Offenheit. Zurzeit sind leider alle unsere Kundenberater besetzt und können Ihren Anruf nicht persönlich entgegennehmen.“

Um aber nicht den Eindruck entstehen zu lassen, dass das Unternehmen zu viele solche Reaktionen hat, wird gleich der nächste Standard in die Voice-Box gesetzt „Ihr Feedback freut uns und bringt uns weiter“. Hannes ist stolz. Der Satz suggeriert: „Je länger man wartet, desto mehr Fortschritt wird nächstens gemacht“. Das ist der Schlüssel zu mehr Marktnähe. Papierübungen und Organigramm-Verschiebungs-Projekte haben durchaus Kundenrelevanz. Hannes speichert das Diagramm „konstruktive Kundenreaktion“ ab und macht sich an den Prozess „verlorene Kunden zurückgewinnen“.

Drei Aspekte zu Leadership im Dienst des Kunden

Fast jedes Unternehmen mit Kundenkontakt brüstet sich mit „Kundenorientierung“. Dabei wird oft vernachlässigt, dass ihre Umsetzung zu den Kernaufgaben der Unternehmensführung gehört. Leader führen ein „ship“ oder anders gesagt: Jedes Schiff braucht seinen Kapitän. Eine Führungskraft steht vorne auf der Brücke, kommuniziert, leitet, wird beobachtet und ist Vorbild – im Umgang mit Mitarbeitern und im Dienst des Kunden. Hier sind drei Aspekte entscheidend:

1. Kundenfokus

Der Leader gestaltet Prozesse und Produkte. Schon im ersten Schritt sollten diese kundenfokussiert sein. Unternehmen, die Kundenanliegen nur über Umwege und Warteschleifen entgegennehmen, agieren wenig kundenorientiert. Der Kunde will jetzt gehört, nicht vertröstet werden.

2. Ehrliche Leitbilder

„Wir sind für Sie da“, Aussagen wie diese sind in vielen Leitbildern zu finden. Und sie werden schnell ad absurdum geführt, wenn sie ausschließlich dazu dienen, die Homepage oder Werbebroschüre zu verzieren. Der Kunde als Umsatzbringer darf erwarten, dass ein Unternehmen auch wirklich für ihn da ist, wenn er es braucht.

3. Kundennutzen

Der Kundenfokus gehört nicht nur auf Plakate, sondern in die Köpfe. In die Köpfe aller Mitarbeiter und vor allem in die aller Führungskräfte. Was hat der Kunde konkret davon? Diese Frage ist an allen Stellen des Unternehmens ständig zu stellen. Nur eine positive Antwort dient dem Kundennutzen und damit dem Unternehmen.

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