Diese Normen und Werte werden in einem zweiten Schritt erarbeitet und bei Bedarf modifiziert. Sodann erfolgt die Festlegung der Strukturen und der geeigneten Instrumente.

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Gemeinsam eine Fehlerkultur erarbeiten

Wichtig ist, dass dieser Schritt gemeinsam geschieht. Das Erheben und Erfassen der Fehler sollte im Unternehmen nicht als zentralisierte Kontrollmaßnahme der obersten Führung empfunden werden.

Unzweifelhaft gilt dabei: Gegenseitiges Vertrauen ist die wichtigste Basis für eine erfolgreiche Einführung einer Fehlerkultur im gesamten Unternehmen.

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Daher: Bevor neue Instrumente wie z.B. eine allgemeingültige Fehlerkultur im Unternehmensablauf integriert werden können, muss zunächst in der gesamten Belegschaft das Vertrauen auf die Gültigkeit der „neuen“ Werte gefestigt werden.

Dazu gehört als wichtigster Schritt, dass Vorgesetzte auf Fehler zunächst neutral-wohlwollend reagieren. Ein Lustigmachen über Fehler und Schadenfreude sind absolut verboten.

Die Basis der Kommunikation

Wertschätzung und Respekt sind die Basis von Kommunikation, wenn es um Fehler geht. In dieser Phase sollten auch und gerade Vorgesetzte offen Fehler zugeben.

Nichts festigt das Vertrauen so wie das Beispiel „von oben“. Sollten die Emotionen trotzdem einmal dominieren, ist es erforderlich, nicht beschwichtigend zu reagieren („Das wird schon, warten Sie’s nur ab!“), sondern sehr bewusst die Sach- und Emotionsfrage zu trennen.

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Die Führung sollte einerseits Verständnis für die Bedenken und Ängste der Mitarbeiter zeigen und andererseits in der Sachfrage konsequent auf den neuen Prinzipien und Zielen beharren.

Zu einer Vertrauenskultur gehört auch, auf allen Ebenen zu den Fehlern zu stehen. Spätestens jetzt sind alle Bereiche im Unternehmen gefordert.

Erwartungshaltungen klar kommunizieren

Es muss nur klar kommuniziert werden, was von jedem einzelnen Mitarbeiter erwartet wird: im Fehlerfall Farbe bekennen und nichts vertuschen.

Jedem muss jetzt klar sein: Je früher ein Fehler bekannt wird, desto schneller kann reagiert werden. Unbedingte Voraussetzung in dieser Phase ist die absolute und jederzeitige Rückendeckung nach oben und nach unten.

Taten statt Worte

Schöne Worte sind hier nicht gefragt: Es geht um konkrete Taten, die bezeugen, wie ab jetzt mit Fehlern umgegangen wird.

Allen Mitarbeitern müssen die Instrumente der Fehlerkultur und deren Handhabung klar sein, permanente Nachschulung ist hier ein Mosaikstein des Umsetzungserfolges.

Die Umsetzung wird nur funktionieren, wenn die Mitarbeiter ihren Vorteil aus der Fehlerkultur erkennen, für den sie ein Stück mehr Aufwand und ein Verlassen der Komfortzone auf sich nehmen.

Fragen, die man sich stellen sollte

Die Fragen, auf die hier alle Beteiligten im Unternehmen Antworten finden sollen, lauten:

Widerstände überwinden

Diese Phase des Prozesses ist meist geprägt von heftigen Diskussionen über Ziele, Werte und konkrete Maßnahmen.

Viele Widerstände gilt es hier zu überwinden, dies gelingt jedoch nur, wenn diese Bedenken ernsthaft diskutiert werden bzw. die Vorteile für alle Bereiche transparent sind.

Individuelle Lösungsansätze statt starrer Konzepte

Individuelle Lösungsansätze sind ebenfalls hilfreich, da zu starre, gleiche Konzepte für alle Unternehmensbereiche meist nicht zielführend sind.

Die Instrumente müssen an die individuellen Gegebenheiten und Ressourcen angepasst werden. Sie müssen klar und übersichtlich festgelegt werden, um auch wirklich von allen Mitarbeitern genutzt zu werden.

Alle müssen profitieren

Die zentrale Fehlererhebung macht nur dort Sinn, wo auch alle von den Erkenntnissen profitieren können. Dies kann unter anderem durch weitere Workshops für die Mitarbeiter der jeweiligen Bereiche geschehen.

Eine Selbstverpflichtung der Führung hinsichtlich der Prinzipien der Fehlerkultur ist der Startpunkt, um die Ideen im Unternehmen auszubreiten.


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