Firmen wie Accenture, Adobe, Google, Microsoft gehören zu der Liste von 6 % der Fortune 500 Unternehmen, die sich von gängigen Führungsinstrumenten verabschiedet haben. Bei ihnen gibt es keine Zeiterfassung mehr, und auch keine jährliche Mitarbeitergespräche zur Leistungs-Evaluierung.

Performance Review

Paradigmenwandel im Performance Management

Dieser Schritt zeigt den massiven Paradigmenwandel in Führung und Management, weg vom hierarchischen Kontrolldenken hin zur Wertschätzung der Person. Accenture CEO Pierre Nanterme beschreibt dies als “art of leadership”, welche nicht im Messen und Evaluieren, also in der Leistungskontrolle liegt, sondern in der achtsamen Auswahl und Förderung der richtigen Person. Vertraut man darauf, den “richtigen Mitarbeiter” gefunden zu haben, dann gibt man ihm Freiraum, Autorität und Delegation zur Innovation. Glaubt man an diese Person, so benötigt man zur Führung einen kontinuierlichen partnerschaftlichen Dialog, der auf Vertrauen und Wertschätzung basiert und daher auf nur wenige, sehr einfache Fragestellungen.

Bislang werden in großen Konzernen im Durchschnitt oft mehr als 200 Arbeitsstunden jedes Managers allein für die Vor- und Nachbereitung, wie Durchführung der jährlichen Mitarbeiter-Gespräche und Evaluierungen aufgewandt. Laut Studie der CEB HR Beratung verwenden Unternehmen mit rund 10 000 Mitarbeitern rund 35 Mio. $ jährlich allein für die Leistungsmessung ihrer Mitarbeiter, inkl. moderner Performance Management Technologie.

Bisherige Performance Management Systeme verfehlen das Ziel

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Dabei wurde in zahlreichen Untersuchungen festgestellt, dass das Ergebnis eines solchen zeit- und kostenintensiven Prozessen viel zu gering ist: Selbst positiv bewertete Leistungsträger wurden durch die jährlichen Mitarbeiter-Gespräche eher demotiviert und frustriert, zumal der zeitlich direkte und qualitativ hochwertige Dialog mit dem Vorgesetzten damit nicht eingelöst werden konnte. Zumal auch 95% der Manager mit dieser Art der Mitarbeiter-Evaluierung unzufrieden waren und 90% der Personalverantwortlichen keine akkurate Information daraus erhielten, wie sie damit das Performance Management System verbessern könnten.

Das Ziel, die Mitarbeiter individuell besser zu fördern und zu motivieren, wurde somit verfehlt. Darüber hinaus betont Brian Kropp, HR Practice Lead bei CEB, dass bisherige Performance Management Systeme vor allem “narzistische” Mitarbeiter belohnt hätten, die es verstanden, sich selbst sehr gut ins Licht zu stellen, während andere, gerade auch introvertierte Teammitglieder, die sich sehr für Organisation und Ergebnis einsetzten, eher durchs Raster gefallen sind.

Eine “neue” Führungskultur entsteht

Allem in allem eine Entwicklung, die einen deutlichen Ruck im Mindset bedeutet, was neue Führungskultur bedeutet. Eine Abkehr von den typischen Leistungs-Rankings, die unser altes quantitative Leistungs-Mantra -Schneller, höher, weiter – bedienten:  gierig nach kurzfristigem Profit, karriereorientiert, somit adaptiv, verwaltend und zahlengläubig.

Im März dieses Jahres verabschiedete sich Deloitte vom klassischen Ranking-System, wie schon Microsoft vor zwei Jahren. Positionierung, Status-, Macht- und Hierarchie-Denken sind obsolet geworden.  Bei Microsoft sind viele der Projekt-und Prozess-Manager “mächtiger”, einflussreicher als Top-Linienmanager in anderen Unternehmen. Hierarchische Titel haben keine Aussagekraft, bieten keine Sicherheit für Erfolg. Kriterien wie Führungsspanne und – tiefe zählen nicht mehr, sondern allein die Verantwortung für ein relevantes Projekt. Wer noch an Status und Weisungsbefugnis hängt, wer nicht bereit ist, Veränderung zu gestalten und ständig dazu zu lernen, offen ist für Kooperation und Transparenz, ist fehl am Platze. Der Mythos einer steilen Unternehmenskarriere als allein selig machenden Erfolgs zieht somit nicht mehr.

Wie sieht das neue Leistungs-Mantra aus?

Führung an sich, wird dadurch jedoch nicht einfacher. Management ist nur dann noch wirksam und legitim, wenn es in einem offenen, partnerschaftlichen Dialog auf Augenhöhe, Sinn ermöglicht, Selbstverantwortung fördert und effiziente Kooperation moderiert. Basis hierzu ist Vertrauen und Wertschätzung, Vertrauen gerade in die Leistungsbereitschaft und Selbstmotivation, in die Ergebnisorientierung des Einzelnen.

Das neue Leistungs-Mantra ist qualitativ: bewusster, intelligenter und nachhaltiger, – und damit herausfordernder für die Eigenverantwortung und die Selbstführung jedes Einzelnen.


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