Mitarbeiter-Führung Agiles Management: 4 Tipps für die disruptive Transformation



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Bei der Digitalisierung fehlt es an Vertrauen. Industrie 4.0 wird verschlafen. Menschen stehen agilem Management skeptisch gegenüber. Mitarbeiter sehen disruptive Transformation eher als Feind denn als Freund. Was steckt hinter diesen Schlagworten?Mitarbeiter-Führung Agiles Management: 4 Tipps für die disruptive Transformation Mitarbeiter-Führung Agiles Management: 4 Tipps für die disruptive Transformation

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Hier schreibt für Sie: Stefan Häseli ist Berater für Organisationsentwicklung. Profil

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New Work verlangt Menschen, die zusammenarbeiten

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In der Diskussion um New Work wird oft übersehen, dass es bei Agilität und all den anderen – manchmal nicht mehr so ganz wohlklingenden – Begriffen nicht nur um Maschinen und Technik geht. In erster Linie nämlich geht es um Menschen. Und zwar um die Menschen, die heute weiterhin zusammenarbeiten sollen, ja müssen.

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Auch, wenn sich die Bedingungen bereits deutlich geändert haben und weiter drastisch ändern werden. Längst sind Organisationen nicht mehr hierarchisch geprägt. Angesagt sind Selbstverantwortung und Transparenz, Vertrauen und eine offene Fehlerkultur. Und, weil sie unseren Berufsalltag prägt, vor allem eine gelungene Kommunikation.

Sich untereinander und miteinander abstimmen

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In agilen Zeiten spielen im Geschäftsleben vor allem Aspekte wie Geschwindigkeit und Anpassungsfähigkeit eine zentrale Rolle. Unsere Aufgabe ist es, Dinge, Gegebenheiten und Prozesse ständig zu hinterfragen und zu überprüfen, ob das alles noch passt.

Agil bedeutet ebenso, Kunden und Mitarbeiter in die Produktentwicklung einzubeziehen, um einen ständigen Austausch von Feedback und sofortigen Lerntransfer zu erzeugen. Im täglichen Umgang funktioniert all das nur, wenn sich alle untereinander und miteinander abstimmen. Dann wird der Megatrend New Work auch gelingen.

Hannes wird agil

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Auch Hannes muss da durch. Sein Unternehmen will – zumindest in der deklarierten Außensicht – den Anschluss nicht verlieren. Gehört hat er ja schon von diesem Zauberwort AGIL, das tolle Ergebnisse verspricht.

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Agil! Agil? Gab es das nicht schon einmal vor vielen Jahren in der IT-Branche? Und jetzt soll das plötzlich als großes Leitbild gelten und sich als Managementmethode etablieren? Agiles Management als Führungsprinzip? Ein Riesenthema! Allerdings bezweifelt Hannes, dass es jedem schmecken wird.

„Sounden“ bis es passt

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Zuerst wird die HR-Abteilung versuchsweise agil aufgestellt. Der Auftrag lautet wörtlich, dass sich die besagte HR-Abteilung als Pilotprojekt „agilisiert“. Hannes wird dieses Projekt schließlich auch in der Produktionsabteilung umsetzen und gehört damit zum SBC, dem Sounding Board Commitee, das der pilotierenden Abteilung rückmelden muss, wie die Agilisierung in der verantworteten Abteilung wirkt.

Obwohl die Vorgabe klar ist: Sie müssen es machen. Und der CEO auch schon gesagt hat, wie sie es tun müssen. Da gibt’s in der Tat wenig zu „sounden“, aber Prozess ist Prozess. Man „soundet“ einfach so lange, bis es dem Chef passt. Nicht, dass sich Hannes unnütz vorkommt, aber die Sinnfrage schwappt doch ein wenig hoch. Dafür bleibt indessen jetzt keine Zeit. Es gilt, den Prozess zu starten. Die HR-Abteilung macht zum Auftakt einen Workshop.

Verordnete und verinnerlichte Haltung

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Alles ist perfekt verordnet. Diese Arbeitsweise ist übrigens auch die verinnerlichte Haltung der HR-Leitung. „Gib vor, was die Leute zu tun haben, damit sie wissen, was und wie sie es tun sollen.“ Doch wie passt das zur neuen Agilität? Im Workshop wird darüber diskutiert: Agil heißt jetzt, nicht mehr alles zu sagen, was man meint, es dann umsetzen zu lassen, um es dann am Schluss trotzdem zu sanktionieren. Wieder ein anderer meint, dass es gar nicht möglich sei, dass HR agil sein könne. „Ist ja eh alles vorgegeben“.

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Der nächste wirft in die Runde: „Wir sind ein tolles Team und bereits jetzt total agil“. Die Stichworte landen im Boarding-Protokoll, das Hannes nun sounden muss. Hannes überlegt, wie der Workshop und die Aussagen auf ihn wirken. Die Glaubwürdigkeitsfrage eines in sich nicht kongruenten Prozesses darf er nicht stellen. Er beschließt also, sich auf die Rückmeldung „wirkt professionell und sprachlich absolut verständlich“ zu beschränken. Gleichwohl beginnt Hannes sich die Frage zu stellen, ob wirklich alle alles verstanden haben.

Alles Agil machen und nichts ändern?

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Denn er selbst versteht die Welt nicht mehr. Er beginnt disruptiv zu denken, stellt den ganzen Plan „Jetzt-machen-wir-einfach-alles-agil-und-ändern-trotzdem-nichts“ in Frage und ist froh, dass agil grundsätzlich mit beweglich übersetzt wird.

Ein agiles Zielbild heißt beispielsweise, dass man sich mal da und mal dort, oder vielleicht doch nicht einigt, welchen Nutzen der Kunde hat. Irgendwie lässt Hannes „agil“ nicht mehr los. Er beginnt sich selbst zu sounden und verliert völlig den inneren Halt, was nun tatsächlich gilt. JETZT ist Hannes wohl selbst im agilen Zeitalter angekommen.

Agilität braucht Kommunikation: 4 Erfolgsfaktoren

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Wer in einem disruptiven Projekt arbeitet, braucht keine neuen Kommunikationsformen. Ganz im Gegenteil: Es reicht, wenn er die Grundlagen der menschlichen Kommunikation anwendet. Sie führt zum Erfolg, wenn folgende vier Faktoren beachtet werden:

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1. Präsent(er) sein

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Die digitale Vernetzung fordert uns auf, gerade in den wenigen persönlichen Gesprächen ständig präsent zu sein, sich auf den Moment zu konzentrieren und alle Antennen auszufahren, um zu spüren, was zwischen den Zeilen geschieht. Und zweitens, sich richtig zu artikulieren. Also, das was man meint, auch unmissverständlich und ohne Verwirrung stiftende Umwege zu sagen.

2. Offen sein für Individualität

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Alles was wir bisher gesehen und erlebt haben prägt uns. Doch Vorurteile schränken uns ein. Deshalb sollten wir auch Unterschiede suchen und damit Neues, Spannendes und Interessantes entdecken. Unser Gegenüber verdient die Chance nicht so zu sein, wie wir es erwarten.

3. Genaues Zuhören

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Genaues Zuhören ist elementar, denn nur dann wissen wir, was der andere will. Und nur dann wissen wir, was genau im Projekt geschieht.

4. Klare Kommunikation

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Weil alles etwas schneller geht, ist die Gefahr groß, dass es zu kleinen Missverständnissen kommt, die sich oftmals verheerend auswirken. Oder es verstreicht wertvolle Zeit, die man besser hätte nutzen können. Umso wichtiger ist deshalb eine klare Kommunikation.

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