Fehlentscheidung falsche Strategie und Planungsfehler: Erfahrung hilft nicht!


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Text stammt aus: Denkfallen: Klug irren will gelernt sein (2015) von PD Dr. York Hagmayer, erschienen bei BusinessVillage Verlag, Abdruck mit freundlicher Genehmigung des Verlags.
Bildrechte:  Bildmaterial erstellt im Rahmen einer kostenlosen Kooperation mit Shutterstock. .

Erstaunlich viele Projekte werden nicht termingerecht fertig. Und dies betrifft nicht nur Großprojekte wie den Bau von Flughäfen oder Militärtransportern. Genaugenommen sind Planungsfehler gerade bei hochkomplexen Projekten zu erwarten.

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PD Dr. York Hagmayer York-HagmeyerPD Dr. York Hagmayer ist Akademischer Rat an der Universität Göttingen.

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Erwartbare Fehler

Nehmen Sie zum Beispiel die Entwicklung von neuen Waffensystemen, wie den Bau eines Flugzeugträgers. Die Entwicklungszeit beträgt über 10 Jahre. In dieser Zeit wird eine Vielzahl von technischen Neuerungen entwickelt. Hierzu gehören unter anderem neue Chiptechnologien und neue Betriebssysteme für die Rechneranlagen.

Nun sollen diese Neuerungen in die laufende Entwicklung mit einbezogen werden, so dass das fertig entwickelte Produkt auf dem neusten Stand ist. Die Planer können aber schlecht absehen, welche Neuerungen es in den nächsten 10 Jahren geben wird.

Die Folge ist, dass sie so planen müssten, dass sie gegebenenfalls neu planen könnten, wenn es relevante Innovationen gibt, ohne dass die Entwicklungszeit selbst verlängert wird. Das dies sehr schwierig bis unmöglich ist, ist nachvollziehbar.

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Falsche Projektplanung

Aber wie ist es mit Projekten, die in ähnlicher Form bereits mehrfach realisiert wurden. Solche Projekte haben einen wesentlich kürzeren Planungshorizont und etwaige Neuerungen im Verlauf des Projekts, z.B. neue Software-Releases, sind gut absehbar.

Bei solchen Projekten sollte es eigentlich zu keinen Verzögerungen oder Überstunden zur Einhaltung der Termine kommen. Doch weit gefehlt. Auch hier kommt es zu weitreichenden Planungsfehlern. Der Aufwand wird häufig deutlich unterschätzt. Woher kommt das? Ein Teil der Gründe liegt beim jeweiligen Unternehmen und dem Vorgehen bei der Projektplanung.

Psychologische Ursachen

Aber es gibt auch psychologische Gründe.

  1. Der erste Grund ist, zu glauben, dass durch die gemachte Erfahrung ein ähnliches Projekt beim nächsten Mal deutlich schneller realisiert werden kann. Diese Einschätzung ist leider falsch. In der Regel ist die beste Schätzung, dass es genauso lange wie bei den letzten Projekten dauern wird.
  2. Der zweite Grund ist, dass bei der Planung meist nur die zu leistende Arbeit zur Erreichung der Projektziele eingeplant wird. Die Gesamtdauer eines Projekts ist aber nicht nur durch diese Arbeit bestimmt. Kommunikation, Koordination und die Reaktion auf neue Wünsche von Seiten des Kunden erzeugen erhebliche Aufwände. Und dann kommen “unvorhersehbare” Ereignisse dazwischen, die zusätzlich bewältigt werden müssen.

Wissen und Erfahrung führt zu besseren Entscheidungen?

Mitarbeiter mit Berufserfahrung haben in der Regel mit steigender Berufserfahrung umfangreichere Entscheidungsbefugnisse. Das kann ein Fehler sein. Der Grund für das Aufsteigen erfahrener Mitarbeiter liegt auf der Hand: Wissen und Erfahrung lassen auf schnellere und vor allem bessere Entscheidungen schließen. Eine plausible, aber oftmals falsche Annahme.

Oftmals steigt durch Erfahrung das Risiko an, in gewisse Denkfallen zu geraten, die die Qualität von Entscheidungen mindern können. So nimmt beispielsweise mit der Erfahrung das Vertrauen in die eigenen Entscheidungen zu.

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Wichtige Informationen werden ignoriert

Die subjektive Gewissheit, richtig zu entscheiden, steigt an. Die Folge ist, dass schneller entschieden wird, verfügbare Informationen ignoriert oder in ihrer Bedeutung herabgemindert werden, und weniger Vorkehrungen gegen die Folgen von Fehlentscheidungen getroffen werden.

Dies kann gravierende Folgen haben. So kosten medizinische Fehldiagnosen von Ärzten mit übermäßigem Selbstvertrauen fast täglich Menschenleben. Doch Erfahrung birgt nicht nur Risiken, sie kann auch gegen Fehler bei Entscheidungen schützen.

Wissen alleine schützt nicht

Denkfallen sind eine Folge davon, wie wir wahrnehmen, denken, lernen und fühlen. Sie resultieren aus unseren psychischen Prozessen. In der Regel sind wir uns dieser Prozesse nicht gewahr, weshalb es im Alltag meist nicht erkennbar ist, wann wir uns selbst in eine Denkfalle hineinmanövrieren.

Die Phänomene des Planungsfehlers und der Kontrollillusion zu kennen, und zu wissen, dass Personen sich selbst systematisch überschätzen, schützt nicht vor diesen Denkfallen. Was glauben sie, wie gut sie in ihrem Job sind? Meine Vermutung ist, dass sich die meisten als durchschnittlich bis überdurchschnittlich einschätzen. Welchen Einfluss haben Sie auf Ihre Arbeitsergebnisse? Die meisten nehmen wohl einen großen bis vollständigen Einfluss an.

Wann haben Sie zum letzten Mal etwas Neues gemacht?

Dann vergegenwärtigen Sie sich bitte, welchen Einfluss ihr Vorgesetzter und ihre Kunden auf ihr Tun und die Bewertung ihrer Arbeitsergebnisse haben. Was glauben Sie wie sehr sie Experte in ihrem Arbeitsfeld sind?

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Dann fragen Sie sich bitte, wann sie zum letzten Mal einen neuen Ansatz, eine neue Vorgehensweise ausprobiert haben, obwohl sie skeptisch waren. Um Denkfallen zu erkennen und diese zu vermeiden, müssen wir uns selbst und unser Tun immer wieder aktiv in Frage stellen.

Unvorhersehbare Ereignisse sind zu erwarten

Doch die meisten dieser vermeintlich unvorhersehbaren Ereignisse sind zu erwarten. So ist beispielsweise die Erkrankung von wichtigen Projektmitarbeitern vorhersehbar. Eine Liste der unvorhersehbaren Ereignisse aus den letzten Projekten bietet einen sehr guten Anhaltspunkt. Dummerweise werden diese letztgenannten Punkte, obwohl sie bekannt sind, sehr häufig bei Planungen vernachlässigt.

Heißt das, dass man Projekte besser mit Hilfe von sogenannten worst-case Szenarien planen sollte? Nein, denn solche Szenarien, in denen alles Denkbare schiefgeht, sind genau unrealistisch, wie best-case Szenarien, in denen einfach alles glatt läuft. Wichtig ist sich bewusst zu machen, dass wir intuitiv zum best-case Szenario neigen und diesen Hang korrigieren müssen.


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