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Besser Arbeiten, Infos nach Wunsch: Wir geben Ihnen Informationen, die Sie wirklich brauchen und engagieren uns für eine bessere und ökologische Arbeitswelt. Als Verlag Best of HR – Berufebilder.de® mit einem einzigartigen Buch-Konzept und eKursen bieten wir über 20 Jahre Erfahrung im Corporate Publishing – mit Kunden wie Samsung, Otto, staatlichen Institutionen. Verlegerin Simone Janson leitet auch das Institut Berufebilder Yourweb, das u.a. Stipendien vergibt, und gehört zu den 10 wichtigsten deutschen Bloggerinnen, referenziert in ARD, FAZ, ZEIT, WELT, Wikipedia.

Offenlegung & Bildrechte: Bildmaterial erstellt im Rahmen einer kostenlosen Kooperation mit Shutterstock. 
Redaktionelle Bearbeitung: Dieser Beitrag wurde zur Veröffentlichung auf Best of HR – Berufebilder.de® überarbeitet und inhaltlich für das Format angepasst von Simone Janson. Alle Beiträge von Simone Janson

Michael LorenzHier schreibt für Sie: Michael Lorenz ist geschäftsführender Gesellschafter der grow.up. Managementberatung. Er ist erfahrener Berater, Trainer, Coach und Autor zahlreicher Fachbücher zu den Themen Führung, Human Resource Management, Kommunikation und Persönlichkeitsentwicklung. Mehr Informationen unter grow-up.de Alle Texte von Michael Lorenz.

2 X 4 Recruiting-Schritte für effektive Personalauswahl: Mehr als ein gutes Gefühl

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Ungeeignete Bewerber einzustellen ist nicht nur ärgerlich, sondern schlichtweg zu teuer. Um das zu vermeiden, wird meistens auf das bewährte Einstellungsinterview zurückgegriffen. Zu Recht. Mit der richtigen Anforderungsanalyse geht es reibungslos.

Personalauswahl

“Niemand ist ein Menschenkenner”

Um abzuklopfen, ob der Bewerber geeignet ist, reicht es jedoch nicht aus, nett miteinander zu plaudern. Daraus resultiert am Ende nur die Zusage, weil der Bewerber auch gerne Weißwurst isst. Zentraler Bestandteil des Interviews sollte vielmehr die Überprüfung der Passung zwischen dem Kandidaten und der spezifischen Stelle sein. Dafür ist eine effektive Anforderungsanalyse essenziell.

“Niemand ist ein Menschenkenner”. Diese Aussage von Alfred Sloan (war lange Jahre CEO von General Motors (GM)) sollte aus meiner Sicht jede Führungskraft beherzigen. Denn wir alle haben mehr oder weniger das Gefühl, wir hätten “ein gutes Händchen” bei der Auswahl von Mitarbeitern. Leider ist das nur ein Gefühl.

Realität und Wunschvorstellung

Die große Anzahl von problematischen Besetzungen zeigt, dass hier zwar auch jemand “ein gutes Gefühl” hatte (denn sonst wäre der Mitarbeiter ja nicht im Unternehmen bzw. auf seiner jetzigen Position), leider entspricht die Realität jedoch nicht den Wunschvorstellungen.

“Wer nicht weiß, was er sucht, wird alles Mögliche (oder auch nichts) finden”. Leider nehmen wir uns in unserer Führungsaufgabe häufig zu wenig Zeit, um klar zu bestimmen, was für eine bestimmte Position erforderlich ist. Nur wenn wir ein klares Anforderungsprofil haben – “klar” heißt nicht: “aufwendig” – sind wir in der Lage, Kandidaten auf entsprechende Passung hin zu prüfen.

Die gute Anforderungsanalyse – so geht’s

Das nachfolgende Schema ist sehr pragmatisch und effizient aufgebaut, um im betrieblichen Alltag auch wirklich Anwendung zu finden. Wichtig ist, dass mit der Position und Tätigkeit begonnen wird, nicht mit der Beschreibung des Verhaltens oder etwaiger Erfolgsfaktoren von heutigen oder vormaligen Positionsinhabern. Haben wir bei der Definition der Anforderungen konkrete Personen vor Augen, können uns diese Bilder in falsche Richtungen lenken.

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  1. Ziele definieren: Identifizieren Sie die Ziele, die durch die Position verfolgt werden sollen. Stellen Sie sich dabei folgende Frage: “Warum nehmen wir so viel Geld in die Hand, um diese Position zu besetzen?” Die Antworten darauf: “Es soll erreicht werden, dass… “, “Es soll sichergestellt werden, dass…” Pro Position werden Sie etwa 3-5 Positionsziele extrahieren können.
  2. Kernaufgaben beschreiben: Im nächsten Schritt werden dann pro erarbeitetem Positionsziel 4-6 Kernaufgaben extrahiert. Das sind wesentliche und notwendige Aufgaben, die jemand gut erfüllen muss, um das jeweilige Positionsziel zu erreichen. Wichtig ist, dass hier beschrieben wird, was getan werden muss. Die Beschreibung erfolgt in Tätigkeitsbegriffen, nicht in Eigenschaftsaussagen.
  3. Anforderungen ableiten: Im dritten Schritt leiten wir nun die Anforderungen ab, also die Dinge, die jemand wollen und können muss, um die definierten Aufgaben gut zu erledigen und die Positionsziele sicher zu erreichen. Die Unterscheidung in Aspekte des Könnens und Wollens ist wichtig, weil diese Aspekte im Interview und Auswahlverfahren unterschiedlich hinterfragt werden müssen. Die meisten Probleme mit Mitarbeitern haben wir nicht, weil jemand etwas nicht kann, denn dem Problem ist noch verhältnismäßig einfach durch Qualifikation und Trainings abzuhelfen. Richtig schwierig und für die Führungsaufgabe viel anspruchsvoller ist es, wenn ein Mitarbeiter Dinge zwar kann, uns dieses “Kunststück” aufgrund seiner verschiedenen persönlichen Motive nicht zeigen will. Gerade diese Facetten des Verhaltens sind im Vorfeld genau zu prüfen, denn hier zeigen sich häufig wirkliche Probleme:”We hire them for their competencies, we fire them for their personality”.
  4. Durchführung: Dieses oben definierte 3-Schritt Modell der Anforderungsdefinition mutet auf den ersten Blick vielleicht aufwendig an. Die Zeit zur gründlichen Durchführung beträgt jedoch auch bei anspruchsvollen Positionen nicht mehr als eine bis eineinhalb Stunden.

Die Vorteile der Anforderungsanalyse noch einmal im Überblick:

Um die Anforderungsanalyse zum Erfolg zu führen, ist es wichtig, sich ihre Vorteile noch einmal vor Augen zu führen:

  1. Ein klares Bild der Stelle im Kopf haben: Sie wissen genau, was Sie suchen und können den internen Dienstleistern (HR– bzw. Personalbereich) klar sagen, was Sie von den Kandidaten erwarten.
  2. Wissen, wo Abstriche möglich sind: Sie können durchaus Kompromisse eingehen. Kandidaten, die das Anforderungsprofil zu 100 Prozent erfüllen, sind sowieso sehr selten. Aber Sie können und sollten genau erfassen, an welchen Punkten Sie Kompromisse eingehen und durch Qualifikationsmaßnahmen gleich zu Beginn dafür sorgen, dass die Defizite abgemildert werden.
  3. Mehrfache Anwendbarkeit: Sie können diese einmal gemachte Arbeit sowohl für interne Einarbeitungs- als auch für Karriereentwicklungspläne benutzen. Aber auch potenziell interessierten internen Kandidaten können Sie so strukturiert und substanziell verdeutlichen, warumsie  für die definierte Position in Frage kommen – oder warum noch nicht.
  4. Vergleichbarkeit von Interviews gewährleisten: Diese Arbeit ist die Vorarbeit für einen strukturierten Interviewleitfaden. Denn eine der problematischsten Fehlerquellen des Verfahrens “Interview” ist die Tatsache, dass Interviews – obwohl es sich um ein und dieselbe Position handelt – häufig je nach eigener Kondition, Tageszeit oder Sympathie sehr unterschiedlich geführt werden. Daher lässt sich dann kein klares Bild über die Kandidaten gewinnen. Denn ich wechsle nicht nur die Kandidaten, sondern auch das Messinstrument (mein Interview) aus. Aus diesen Messungen kann nichts Vergleichbares resultieren.

Probieren Sie diese Vorgehensweise doch einmal aus. Aus eigener Erfahrung kann ich bestätigen – es lohnt sich!

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