Druck auf die HR-Abteilung steigt: Talentmanagement zur Chefsache machen!

HR muss Führungsstärke beweisen und einen strategischen Ansatz verfolgen. Sonst kann der Kampf um die besten Talente im Einklang mit geschäftlichem Wachstum nicht gewonnen werden.

Druck auf Personalabteilung steigt

Unternehmen sind auf gut ausgebildete Mitarbeiter angewiesen, um ihre Wettbewerbsfähigkeit zu erhalten. Doch der Kampf um qualifizierte Talente ist hart. Der Druck auf die Personalabteilung Top-Talente zu finden ist hoch – des Öfteren ist das Folge mangelnder Planung des Business.

Die Mitarbeiter sind die wichtigste Ressource eines Unternehmens, aber auch seine größte Investition. Das rückt die Leistungserwartung an den Einzelnen in den Vordergrund. Damit aber der einzelne Mitarbeiter diesem Anspruch gerecht werden kann, muss sich jemand unternehmensweit um das Talentmanagement kümmern. Gute und aktive Personaler sind dafür prädestiniert, die Mitarbeiter auf den Unternehmenserfolg auszurichten. Diejenigen, die das meistern, steigern nicht nur ihre eigene Bedeutung für das Unternehmen, sondern optimieren auch ihr berufliche Bandbreite. Die Personalabteilung muss zeigen, welchen Mehrwert sie für das Unternehmen bietet, und zwar nicht nur in unterstützender Funktion, sondern auch durch messbare Beiträge zum Geschäftserfolg.

Talente treiben die Organisation und nicht umgekehrt

Ein strategischer Ansatz für das Talentmanagement verschafft der Personalabteilung Vorteile im Kampf um Talente und ebnet dem Unternehmen den Weg für Innovationen und Wachstum. Zu diesem Ergebnis kam die Unternehmensberatung PWC in ihrer jüngsten Studie. PWC erklärt, dass „ein Unternehmen, das ein effektives Talentmanagement verfolgt, sich stärker auf Geschäftschancen konzentrieren kann als auf die Probleme der Belegschaft.“

Den besten Mitarbeitern Anreize zu verschaffen und sie in Schlüsselpositionen zu halten, kann jedoch schwierig sein. Gute Mitarbeiter sind sich ihres Wertes bewusst und möchten ihn vom Arbeitgeber entsprechend gewürdigt wissen. Personalabteilungen müssen also nicht nur die besten Talente finden und anwerben, sondern auch sicherstellen, dass die Mitarbeiter beruflich gefordert und emotional an das Unternehmen gebunden sind.

Warum Automatisierung notwendig ist

Ein hehrer Anspruch an HR! Wie soll das bei einem Verhältnis von 1:150 bei HR-Verantwortlichen zu Mitarbeitern erfolgen? Wie soll diese 24/7-Rundum-Betreuung aussehen? Automatisierung und Technologie tun hier Not.

Diese intensivere Förderung von Talenten beinhaltet individuelle Schulungen, die an den Entwicklungsplänen der Mitarbeiter ausgerichtet sind, eine höhere Transparenz für den Mitarbeiter im Hinblick auf Möglichkeiten der Karriereentwicklung und ein besseres Verständnis für die Mitarbeiterbedürfnisse seitens der Vorgesetzten – das sind die zentralen Säulen eines modernen Personalwesens.

Das bedeutet nicht, dass die Personalabteilungen selbst Entwicklungsstrategien ausarbeiten und implementieren müssen. Viel wichtiger ist, dass sie sich für Veränderungen einsetzen und bei anderen Geschäftsbereichen für die Übernahme ihres Ansatzes werben. Ohne das Buy-in des Business läuft kaum ein HR-Projekt. Daher ist die Quantifizierung des Effektes von HR-Maßnahmen und die Darlegung deren Relevanz innerhalb des Unternehmens so wichtig.

Die Vermessung des Talent-Effektes

Wichtige Initiativen im Unternehmen müssen von der Führungsetage ausgehen – so auch das Talentmanagement. Die Personalabteilung muss unmissverständlich darlegen, wie eng ein effektives Talentmanagement, individuelle Performance und der Gesamterfolg des Unternehmens zusammenhängen. Geschäftsführer wünschen einen klaren, quantifizierbaren Nachweis dafür, dass Prozesse für die Mitarbeiterentwicklung und andere Talentmanagement-Ansätze zu einer höheren geschäftlichen Erfolg führen. HR Analytics sind in dieser Hinsicht unabdingbar.

Die Menge an Daten, die Unternehmen erfassen, verdoppelt sich jedes Jahr. HR ist hier genauso betroffen wie andere Abteilungen auch, was die Pflege und Auwswertung von Daten angeht. Die Anforderungen eines Unternehmens im Hinblick auf Wissen, die Nachfolgeplanung, die Prognostizierung von Bedarfen, das Erkennen von Trends bei der Belegschaft – diese wichtigen Metriken lassen sich anhand der Mitarbeiterdaten ermitteln, wenn diese Informationen korrekt ausgewertet werden.

Neue Kompetenzen für die Personalabteilung

Klassische Personalabteilungen übernehmen von sich aus nur selten eine Führungsrolle oder verfolgen einen strategischen Ansatz zur Datennutzung. Angesichts der sich verändernden geschäftlichen Anforderungen sind jedoch zusätzliche Fertigkeiten erforderlich. Personaler, die wissen, wie man Daten gewinnbringend auswertet, werden führend sein – in ihren Teams und in der Führungsetage.

Je höher das Kompetenzniveau in puncto Daten und Analytics der Personalabteilung ist, desto besser kann sie geschäftliche Strategien unterstützen und ihr Profil stärken. Im Zweifel bedeutet das wieder die „Schulbank drücken“. Genauso wie wir in HR das lebenslange Lernen von den Mitarbeitern einfordern, betrifft es auch die eigene Zunft. Personaler müssen umdenken und bereit sein, sich für die Mitarbeiter einzusetzen. Sie müssen sicherstellen, dass das Unternehmen den geänderten Erwartungen gerecht wird, und eine Plattform für „geschäftstreibende Talente“ ist.

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