Bis Mitte 2007 war Tesla auf 260 Beschäftigte gewachsen und schien das Unmögliche zu schaffen. Aber dann versagte die erdumspannende Lieferkette.

Frühe Führungsfehler

Das Unternehmen hatte auf der Grundlage von fast nichts das schnellste und schönste Elektroauto gebaut, das die Welt je gesehen hatte. Alles, was es jetzt noch tun musste, war, eine ganze Menge von diesen Autos zu produzieren – ein Prozess, der Tesla allerdings fast in die Pleite getrieben hätte.

Der größte Fehler der Tesla-Führung in der frühen Phase hatte in ihren Annahmen über das Getriebesystem für den Roadster gelegen. Das Ziel war von Anfang an, möglichst schnell von 0 auf 100 zu kommen, in der Hoffnung, dass die extreme Beschleunigung viel Aufmerksamkeit auslösen und für Fahrspaß sorgen würde.

Sandkorn im Getriebe

Dazu hatten die Tesla-Ingenieure sich auf ein Zweiganggetriebe für die Übertragung der Kraft vom Motor zu den Rädern festgelegt. Der erste Gang sollte den Roadster in weniger als vier Sekunden von 0 auf 100 Kilometer pro Stunde bringen, der zweite Gang sollte für Geschwindigkeiten bis 210 Kilometer pro Stunde reichen.

Mit der Konstruktion dieser Komponente hatte Tesla den britischen Getriebespezialisten Xtrac beauftragt – und hatte dabei allen Grund zu der Annahme, dass es keine Probleme geben würde. „Getriebe gibt es schon, seit Robert Fulton die Dampfmaschine gebaut hat“, sagt Bill Currie, ein altgedienter Ingenieur aus dem Silicon Valley und Mitarbeiter Nummer 86 bei Tesla.

„Wir dachten, wir könnten einfach eines bestellen. Doch das Erste, das geliefert wurde, hielt nur 40 Sekunden.“ Das erste ­Getriebe kam mit dem großen Sprung vom ersten in den zweiten Gang nicht zurecht und es bestand die Gefahr, dass der zweite Gang bei hoher
Geschwindigkeit nicht richtig mit dem Motor synchronisiert würde, was einen schweren Schaden für das Auto bedeutet hätte.

Noch einmal von Vorne

Rasch machten sich Lyons und die anderen Ingenieure daran, das Pro­b­lem zu lösen. Sie fanden eine Reihe von anderen Herstellern, die Ersatz liefern konnten, und hofften erneut darauf, dass diese langjährigen Getriebespezialisten relativ problemlos etwas Brauchbares zur Verfügung stellen könnten.

Bald jedoch wurde klar, dass diese Firmen nicht immer ihre besten Leute an das Projekt für ein winziges Start-up aus dem Silicon Valley setzten und dass auch die neuen Getriebe nicht besser waren. Bei
Tests zeigte sich, dass die Getriebe manchmal schon nach 240 Kilometern kaputt waren und die durchschnittliche Strecke zwischen zwei Ausfällen nur 3200 Kilometer betrug. Ein Team aus Detroit nahm eine Ursachenanalyse vor und fand 14 einzelne Punkte, die ein Versagen auslösen konnten. Tesla wollte den Roadster im November 2007 ausliefern, doch die Getriebeprobleme hielten an. Als das Jahr 2008 anbrach, musste das Unternehmen noch einmal von vorn versuchen, ein funktionierendes Getriebe zu bekommen.

Produktion in Asien

Auch im Ausland stieß Tesla auf Probleme. Das Unternehmen hatte beschlossen, ein Team seiner jüngsten und dynamischsten Ingenieure nach Thailand zu schicken, um dort eine Batteriefabrik aufzubauen.

Dazu schloss es eine Partnerschaft mit einem enthusiastischen, aber nicht durchgängig kompetenten Produktionspartner. Den Tesla-Ingenieuren war gesagt worden, sie könnten herüberfliegen und den Bau einer hochmodernen Batteriefabrik koordinieren. Stattdessen fanden sie eine Betonplatte mit einem Dach auf Holzpfosten vor. Das Gebäude befand sich ungefähr drei Autostunden südlich von Bangkok und war wie viele andere Fabriken wegen der enormen Hitze großteils offen gelassen worden.

Die Lieferkette

Die anderen Firmen vor Ort produzierten Öfen, Reifen und andere unempfindliche Massenware. Bei Tesla aber ging es um sensible Batterien und Elektronik und ähnlich wie zuvor Teile von Falcon 1 hätten sie unter der salzigen, feuchten Luft gelitten. Letztlich gab der Tesla-Partner 75.000 Dollar für Trockenbauwände, eine Beschichtung des Bodens und Lagerräume mit Klimaanlage aus. Die Tesla-Ingenieure wiederum leisteten ein extremes Arbeitspensum, um den thailändischen Arbeitern den richtigen Umgang mit der Elektronik beizubringen. Die Entwicklung der Batterietechnologie, die anfangs mit hohem Tempo vorangeschritten war, kam fast zum Stillstand.

Die Batteriefabrik war nur ein Teil einer Lieferkette, die den ganzen Erdball umspannte – und das trieb die Kosten und sorgte für Verzögerungen. Karosseriebleche für den Roadster sollten in Frankreich produziert werden, die Motoren aus Taiwan kommen. Den Kauf von Batteriezellen plante Tesla in China, um sie dann in Thailand zu Batteriepacks zu kombinieren. Die Batteriepacks mussten sorgfältig und zur Vermeidung von Leistungsverlusten möglichst kurz gelagert werden.

USA oder Asien?

Dann gingen sie per Schiff nach England, wo die Zollformalitäten erledigt wurden. Nach den Plänen von Tesla sollten Fertigung der Karosserie und Einbau der Batteriepacks bei Lotus erfolgen, dann sollten die Roadster per Schiff um das Kap Horn herum nach Los Angeles kommen. In diesem Szenario hätte Tesla einen Großteil des Autos vorfinanzieren müssen und keine Chance gehabt, mit den Teilen vor Ablauf von sechs oder neun Monaten Umsätze zu erzielen.

„Die Idee war, nach Asien zu gehen, die Sachen schnell und
billig erledigen zu lassen und Geld mit dem Auto zu verdienen“, sagt Forrest North, einer der nach Thailand entsandten Ingenieure. „Wie wir aber feststellten, lassen sich die wirklich komplizierten Dinge billiger hier erledigen und man hat damit weniger Verzögerungen und Probleme.“

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