Kompromisslos verhandeln per Kommunikation: Manipulationstechniken im Licht des FBI

Verhandlungsführung hat viel mehr mit Taktik und Kommunikationsgeschick zu tun als die meisten Leute glauben.

Geld oder Liebe

Ich fühlte mich eingeschüchtert. Ich hatte mehr als zwei Jahrzehnte beim FBI verbracht, darunter fünfzehn Jahre als Verhandlungsführer bei Geiselnahmen von New York über die Philippinen bis zum Nahen Osten, und beherrschte mein Metier. Das FBI beschäftigt rund 10.000 Agenten, aber nur einen führenden internationalen Verhandlungsführer bei Geiselnahmen. Das war ich. Allerdings hatte ich noch nie zuvor eine Entführungssituation erlebt, die so persönlich war und mir so unter die Haut ging. »Wir haben Ihren Sohn, Voss. Entweder Sie zahlen eine Million Dollar, oder er stirbt.« Pause. Augenzwinkern. Ich zwang meinen Herzschlag auf Normaltempo zurück.

Gewiss, solche Situationen waren nicht neu für mich. Tausendmal hatte ich sie erlebt. Geld oder Leben. Aber keine war wie diese. Nie hatte das Leben meines Sohns auf dem Spiel gestanden. Nie ging es um eine Million. Und nie hatten die Kidnapper klingende Titel und jahrzehntelange Erfahrung in Verhandlungsführung gehabt. Sie müssen wissen, dass die Leute auf der anderen Seite – meine Verhandlungspartner – Professoren für Verhandlungsführung an der Harvard Law School waren. Ich hatte mich in Harvard für einen Schnellkurs in Verhandlungstechniken für Führungskräfte eingeschrieben, um zu sehen, ob ich irgendetwas von der Wirtschaftswelt lernen konnte. Es sollte eine ruhige, kleine berufliche Fortbildungsmaßnahme für einen FBIAgenten sein, der versuchte, seinen Horizont zu erweitern.

Als Robert Mnookin, Direktor des Forschungsprojekts über Verhandlungsführung von Harvard, von meiner Anwesenheit erfuhr, lud er mich auf einen Kaffee in sein Büro ein. Um ein wenig zu plaudern, sagte er. Ich fühlte mich geehrt, aber auch ein wenig eingeschüchtert. Mnookin ist eine beeindruckende Persönlichkeit, die ich seit Jahren verfolgt hatte: Er ist nicht nur Harvard-Professor, sondern auch eine der herausragenden Kapazitäten auf dem Gebiet der Konfliktlösung und Autor des Buches „Verhandeln mit dem Teufel: Das Harvard-Konzept für die fiesen Fälle“

Die neuen Regeln

Um ehrlich zu sein, fühlte sich die Tatsache, dass Mnookin mit mir, einem ehemaligen Streifenpolizisten aus Kansas City, über Verhandlungsführung diskutieren wollte, nach einer sehr ungleichen Chancenverteilung an. Aber es kam noch schlimmer. Kaum dass Mnookin und ich Platz genommen hatten, öffnete sich die Tür und eine weitere Harvard-Professorin spazierte herein – Gabriella Blum, Spezialistin für internationale Verhandlungsführung und die Lösung bewaffneter Konflikte und Terrorismusbekämpfung, die zuvor acht Jahre als strategische Beraterin für Israels Nationalen Sicherheitsrat und die Internationale Rechtsabteilung der israelischen Armee gearbeitet hatte. Eine knallharte militärische Verhandlungsexpertin.

Wie auf Knopfdruck kam als Nächstes Mnookins Sekretärin herein und stellte ein Aufnahmegerät auf den Tisch. Mnookin und Blum lächelten mich an. Man hatte mich ausgetrickst. »Wir haben Ihren Sohn, Voss. Entweder Sie zahlen eine Million Dollar, oder er stirbt«, sagte Mnookin mit einem Lächeln. »Ich bin der Kidnapper. Was werden Sie tun?« Panik stieg in mir auf, aber das war normal. Eines ändert sich nie: Selbst nach 20 Jahren Verhandlung über Menschenleben verspürt man immer noch Angst. Selbst bei einem Rollenspiel. Ich zwang mich zur Ruhe. Gewiss, ich war ein Streifenpolizist, aus dem ein FBI-Agent geworden war, der gegen echte Schwergewichte antreten musste. Und ich war kein Genie. Aber es gab einen Grund dafür, dass ich in diesem Raum war.

Die Taktiken der Kommunikation

Im Verlauf der Jahre hatte ich auf dem Gebiet der zwischenmenschlichen Kommunikation Fertigkeiten, Taktiken und einen umfassenden Ansatz zum richtigen Umgang mit heiklen Situationen entwickelt, der mir nicht nur geholfen hatte, Leben zu retten, sondern – wie ich im Rückblick erkenne – auch begonnen hatte, mein eigenes Leben zu verändern. Die vielen Jahre der Verhandlungsführung hatten alles verändert, von meinem Umgang mit Mitarbeitern im Kundenservice bis zu meinem Verhalten als Vater. »Na los. Geben Sie mir das Geld, oder ich schlitze Ihrem Sohn jetzt gleich die Kehle auf«, sagte Mnookin. Provokation. Ich warf ihm einen langen, eindringlichen Blick zu. Dann lächelte ich.

»Wie soll ich das machen?« Mnookin machte eine Pause. In seinem Gesichtsausdruck spiegelte sich ein Anflug von amüsiertem Mitleid wider, so wie ein Hund zusieht, wie die Katze, die er gejagt hat, plötzlich versucht, den Spieß umzudrehen. Es war so, als würden wir unterschiedliche Spiele mit unterschiedlichen Regeln spielen. Gleich darauf wurde seine Miene wieder ernst und er blickte mich mit gerunzelten Brauen an, als wolle er mich daran erinnern, dass er der Jäger sei und ich der Gejagte. »Dann ist es für Sie in Ordnung, wenn ich Ihren Sohn töte, Mr Voss?« »Entschuldigen Sie, Robert, woher weiß ich, dass er überhaupt noch am Leben ist?«, fragte ich, indem ich eine leicht unterwürfige Floskel und seinen Vornamen verwendete, um unserem Dialog etwas mehr menschliche Wärme zu verleihen – zwei Taktiken, die auf das Unterbewusstsein meines Gegenübers abzielten und dazu dienen sollten, ihm sein Vorhaben zu erschweren, mich einzuschüchtern und in die Enge zu treiben. »Es tut mir wirklich leid, aber wie kann ich Ihnen überhaupt irgendetwas zahlen, ganz zu schweigen von einer Million Dollar, wenn ich nicht einmal weiß, ob mein Sohn noch lebt?«

Die Taktik des feinjustierten Fragens

Es war ein ziemlich interessanter Anblick, wie ein derart brillanter Mann von einem Einwand aus der Fassung gebracht wurde, der auf den ersten Blick einfältig anmuten mochte. Tatsächlich war meine Antwort aber alles andere als einfältig. Ich hatte eine der wirksamsten Verhandlungsinstrumente des FBI angewendet: eine Antwort in Form einer offenen Gegenfrage. Nachdem meine Beratungsfirma The Black Swan Group dieses Instrument für den privaten Sektor weiterentwickelt hat, bezeichnen wir diese Taktik heute als »feinjustierte Fragen«. Das sind passgenau auf die jeweilige Situation abgestimmte Fragen, auf die es aber keine festgefügten Antworten gibt. Sie dienen dazu, Zeit zu gewinnen, und vermitteln Ihrem Gegenüber die Illusion von Kontrolle, weil er im Besitz der Antworten ist und somit vermeintlich über Macht verfügt. All das geschieht, ohne dass er sich darüber bewusst ist, wie diese Fragen ihn letztlich in die Enge treiben. Erwartungsgemäß begann Mnookin unruhig hin und her zu überlegen, weil sich der Gesprächsrahmen von meiner Reaktion auf die angedrohte Ermordung meines Sohns auf die Frage verlagert hatte, wie der Professor die logistischen Aspekte der Geldübergabe lösen würde – das heißt, wie er meine Probleme lösen würde. Jede Drohung und jede Forderung konterte ich stets mit der Frage, wie ich ihm das Geld übergeben sollte und woher ich wissen konnte, dass mein Sohn noch lebte.

Nachdem wir ungefähr drei Minuten mit diesem Hin und Her verbracht hatten, schaltete sich Gabriella Blum ein. »Lassen Sie nicht zu, dass er mit Ihnen Katz und Maus spielt«, sagte sie zu Mnookin. »Nun, dann versuchen Sie es«, antwortete er und erhob seine Hände. Blum legte los. Sie war tougher – das Ergebnis ihrer Jahre im Nahen Osten. Allerdings bekam sie auf ihre aggressive Drohhaltung dieselben Fragen zur Antwort, die ich zuvor schon gestellt hatte. Nach kurzer Zeit schaltete sich Mnookin erneut ein, kam aber auch nicht weiter. Sein Gesicht begann sich vor Ärger zu röten. Ich konnte sehen, dass seine Irritation ihm das Denken erschwerte.

Mit Praxiserfahrung zum Erfolg

»Okay, okay, Bob. Das ist alles«, sagte ich und erlöste ihn von seinem Frust. Er nickte. Mein Sohn würde einen weiteren Tag erleben. »Schön«, stellte Mnookin fest. »Es sieht so aus, als könne das FBI uns möglicherweise etwas beibringen.« Ich hatte mich bei dieser Gelegenheit nicht nur gegen zwei herausragende Führungspersönlichkeiten von Harvard behauptet; ich war gegen die Besten der Besten angetreten und hatte gewonnen. Vielleicht hatte ich aber nur einen Glückstreffer gelandet? Seit mehr als 30 Jahren war Harvard das Maß aller Dinge, was Theorie und Praxis der Verhandlungsführung anbetraf. Alles, was ich dagegen über die Techniken wusste, die wir beim FBI anwendeten, war, dass sie funktionierten. In den 20 Jahren, die ich beim FBI gearbeitet hatte, hatten wir ein System entwickelt, mit dem wir fast alle Entführungsfälle und Geiselnahmen lösen konnten. Ausgefeilte Theorien hatten wir jedoch nicht.

Unsere Techniken waren das Ergebnis unserer praktischen Lernerfahrungen: Sie wurden von den Agenten im Einsatz entwickelt, die in realen Krisensituationen verhandeln mussten und ihre Erfahrungen über die Taktiken, die sich bewährten, und solche, die sich nicht bewährten, mit anderen teilten. Das war kein intellektueller, sondern ein iterativer praktischer Prozess, in dessen Verlauf wir die Instrumente, die wir täglich einsetzten, ständig verfeinerten. Und es war ein Prozess, der stets unter einem hohen Erfolgsdruck stand. Unsere Instrumente mussten funktionieren, denn wenn sie es nicht taten, starb jemand. Aber was machte unsere Techniken so erfolgreich? Das war die Frage, die mich nach Harvard und zum Gespräch mit Mnookin und Blum gelockt hatte. Mein praktisches Wissen war auf meine enge Welt begrenzt. Ich musste lernen, es zu artikulieren und es mit dem theoretischen Wissen der Harvard-Experten – einer echten Schatztruhe – zu kombinieren, um mein eigenes Wissen besser verstehen, systematisieren und erweitern zu können. Ja, zweifellos bewährten sich unsere Techniken im Umgang mit Söldnern, Drogenhändlern, Terroristen und brutalen Mördern.

Ein Streifenpolizist in Harvard

Aber so fragte ich mich, würden sie sich auch im Umgang mit »ganz normalen« Menschen bewähren? Wie ich in den ehrwürdigen Hallen von Harvard bald feststellen sollte, waren unsere Techniken intellektuell sinnvoll und bewährten sich in jeder Situation. Es stellte sich heraus, dass unser Verhandlungsansatz der Schlüssel zur Entfachung einer konstruktiven zwischenmenschlichen Dynamik auf jedem Gebiet, in jeder Interaktion und jeder Beziehung des Lebens ist. Der cleverste Nichtakademiker im Raum Ein Jahr später, im Jahr 2006, gelang es mir, in den Verhandlungskurs des Wintersemesters der Harvard Law School aufgenommen zu werden, um mir meine Fragen beantworten zu können. Die besten und klügsten Köpfe konkurrieren um einen Platz in diesem Kurs, der von brillanten Harvard-Studenten der Fachrichtungen Jura und Wirtschaftswissenschaften sowie von vielversprechenden Studenten anderer Spitzenuniversitäten aus dem Raum Boston – zum Beispiel dem Massachusetts Institute of Technology and Tufts – besucht wurde. Eine Art Olympiade in Verhandlungsführung. Ich war der einzige Nichtakademiker.

Am ersten Tag des Kurses strömten 144 Studenten zur Einführungsvorlesung in den Vorlesungssaal. Dann teilten wir uns in vier Gruppen auf, die jeweils von einem Dozenten in Verhandlungsführung geleitet wurden. Nach einem kurzen Einleitungsgespräch mit unseren Dozenten – meine hieß Sheila Heen und ist bis heute eine gute Freundin von mir – mussten wir Paare bilden und ein Verhandlungsgespräch simulieren. Die Konstellation war denkbar einfach: Einer verkaufte ein Produkt, und der andere war der Käufer, und beide hatten eine klare Preisvorstellung, die sie durchzusetzen versuchten.

Bis auf den letzten Cent

Mein Gesprächspartner war ein elegischer Rotschopf namens Andy (Pseudonym) und einer von diesen Jungs, die ihre intellektuelle Überlegenheit tragen wie ihre Klamotten: mit lässigem Selbstvertrauen. Wir begaben uns in einen leeren Vorlesungsraum mit Blick auf die parkähnlichen Rasenflächen des Campus und verwendeten unsere jeweiligen Verhandlungsinstrumente. Andy warf ein Angebot auf den Tisch und gab eine wasserdichte rationale Erklärung ab, warum es sich dabei um ein gutes Angebot handelte – eine unausweichliche Logikfalle –, und ich antwortete mit einer Variante der Frage »Wie soll ich das machen?«. Das ging einige Male hin und her, bis wir uns auf einen endgültigen Preis einigen konnten. Als wir den Raum verließen, war ich zufrieden. Ich fand, für einen Dummkopf hatte ich mich ziemlich gut geschlagen. Nachdem alle Gruppen in den Vorlesungssaal zurückgekehrt waren, fragte Sheila jede Gruppe, auf welchen Preis sie sich geeinigt hatte, und schrieb die Ergebnisse an die Tafel. Schließlich war ich an der Reihe. »Chris, wie ist es Ihnen mit Andy ergangen?«, fragte sie. »Wie viel haben Sie aus ihm herausgeholt?« Ich werde nie Sheilas Gesichtsausdruck vergessen, als ich ihr sagte, was Andy zu zahlen bereit war. Zuerst lief sie rot an, als habe sie Atemnot, und dann entwischte ihr ein kleiner Kiekser, so wie das aufgeregte Piepsen eines hungrigen Vogelkükens. Und schließlich fing sie an zu lachen. Andy wand sich. »Sie haben ihm buchstäblich alles abgenommen, was er hatte«, sagte sie. »Dabei hatte er die Instruktion erhalten, ein Viertel der Summe als Reserve für zukünftige Aufgaben zurückzuhalten.« Andy sank tief in seinen Stuhl. Am folgenden Tag passierte das Gleiche mit einem anderen Partner. Soll heißen, ich knöpfte jedem meiner Verhandlungspartner den letzten Cent ab.

Was war hier los? Das war kein einmaliger Glückstreffer mehr, vielmehr kristallisierte sich hier ein Muster heraus. Mit meinem praktischen, realitätserprobten Wissen besiegte ich ein ums andere Mal meine jungen Verhandlungspartner, die jeden ausgefeilten Trick kannten, den die Fachliteratur zu bieten hatte. Die Sache war, dass diese ausgefeilten theoretischen Techniken überholt und angestaubt anmuteten. Während unserer Gesprächssimulationen hatte ich stets das Gefühl, ich sei Roger Federer und hätte mich von einer Zeitmaschine in die 1920er-Jahre zurückversetzen lassen, um an einem Tennisturnier zwischen distinguierten Herren in kurzen weißen Hosen teilzunehmen, die einige Stunden pro Woche Amateurtraining absolviert hatten und mit Holzschlägern spielten. Und dann kam ich mit meinem Schläger aus Titanlegierung, einem engagierten Personal Trainer und einer computergestützten Serve-and-Volley-Strategie. Die Jungs, gegen die ich antrat, waren genauso intelligent, wenn nicht sogar intelligenter als ich, und wir spielten im Wesentlichen dasselbe Spiel mit denselben Regeln. Aber ich besaß Fertigkeiten, die sie nicht hatten.

Verhandeln mit offenen Fragen

»Ihr besonderer Stil macht Sie berühmt, Chris«, sagte Sheila, nachdem ich die Ergebnisse meines zweiten Tages bekannt gegeben hatte. Ich lächelte wie eine Cheshire-Katze. Siegen macht Spaß. »Chris, warum erklären Sie nicht allen Ihr Vorgehen?«, fragte Sheila. »Es hat den Anschein, als beschränkten Sie sich darauf, einfach ›Nein‹ zu sagen und Ihre Verhandlungspartner anzustarren, bis sie nachgeben. Ist es wirklich so einfach?« Ich wusste, was sie meinte. Zwar hatte ich nicht einmal das Wort »Nein« in den Mund genommen, aber die Fragen, mit denen ich jede ihrer Forderungen beantwortet hatte, klangen so. Meine Fragen schienen zu suggerieren, mein Gegenüber sei unfair und unehrlich. Und das reichte aus, um ihn in Zweifel zu versetzen, sodass er begann, mit sich selbst zu verhandeln. Die Beantwortung meiner feinjustierten Fragen erforderte eine ausgeprägte emotionale Widerstandskraft und taktische psychologische Erkenntnisse, die der Instrumentenkasten, den man den Studenten an die Hand gegeben hatte, nicht enthielt.

Ich zuckte mit den Schultern. »Ich stelle lediglich Fragen«, sagte ich. »Das ist ein passiv-aggressiver Ansatz. Ich stelle immer wieder dieselben drei oder vier offenen Fragen. Irgendwann sind sie von der Beantwortung zermürbt und fügen sich meinen Bedingungen.« Wie von einer Wespe gestochen, sprang Andy von seinem Sitz auf. »Verdammt!«, rief er. »Das ist also passiert. Ich hatte keine Idee.« Am Ende des Wintersemesters war ich übrigens mit einigen meiner Kommilitonen befreundet. Selbst mit Andy. Wenn mir die Zeit in Harvard irgendetwas gezeigt hat, dann, dass wir vom FBI der Welt eine Menge über Verhandlungsführung beibringen konnten.

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