Change-Managament & Kritik: Was Chefs ändern können

Allzu häufig werden im Arbeitskontext Veränderungen gefordert oder gewünscht, die fragwürdig sind. Denn: Eine Persönlichkeit kann man nicht ändern.

Der Kern der Persönlichkeit

Grundsätzlich geht man davon aus, dass der Mensch über einen weitgehend unveränderlichen Kern verfügt, den man als Persönlichkeit bezeichnet und der das Individuum ausmacht. Dazu verfügt der Mensch über einen Satz an Fähigkeiten. Darunter versteht man auf Anlagen basierende Voraussetzungen für das Erbringen von Leistungen.

Unter Fertigkeiten versteht man die erlernten oder zu erwerbenden Anteile der Leistung. Hier gibt es eine Reihe weiterer Begriffe, vorzugsweise auch in englischer Sprache. Die Essenz bleibt jedoch jeweils gleich: Wir nehmen an, dass der Mensch einen unveränderlichen Kern habe, der ihn ausmacht und dem wir mit Respekt zu begegnen haben.

Was Menschen ändern können

Daneben gibt es Anteile, die man erlernen kann und die sich verändern, ohne dass der Kern der Person sich ändert oder ändern müsste. Aus Sicht der Entwicklungspsychologie ist dies sicher eine diskussionswürdige, weil sehr vereinfachte Sichtweise, indes erweist sie sich als ausgesprochen praktisch für Die Welt desFeedbacks.

Grundsätzlich und per definitionem sind Feedbacks möglich und sinnvoll für das, was jemand tut, und für das, was jemand auch tatsächlich verändern kann, aber nicht dafür, wie jemand ist. Natürlich ist dies nur scheinbar trennscharf, reicht aber für eine pragmatische Betrachtung völlig aus.

Respekt Bitte!

Grundlegend ist der Respekt vor der Persönlichkeit des Mitarbeiters, die man nicht mit Feedbacks zu kommentieren, zu bewerten und beurteilen und schon gar nicht zu verändern hat.

Solche Änderungsversuche, die leider wirklich nicht selten sind und zu den dramatischen Führungsfehlern gehören, belegen wir gerne mit dem bewusst geringschätzigen Begriff ›Therapie light‹.

Therapie light?

Er will brandmarken, dass der Bereich der Arbeit an der Persönlichkeit nichts mit Führung zu tun hat und dass es brutal und verantwortungslos ist, zu versuchen hier herumzupfuschen. Einmal abgesehen von der ethischen Dimension bringt man Menschen sofort und beinah zwangsläufig in den Widerstand, wenn man versucht, sie im Sinne der vermeintlich notwendigen Persönlichkeitsoptimierung nachzuerziehen.

Die klaren Schritte des Resonanz-Feedbacks bieten hier einfache Hilfe. Wer sich daran hält, bearbeitet genau das, was im Sinne der Führung bearbeitet werden sollte und kann.

Feedbacks im Führungskontext

Man kann eine Reihe von unterschiedlichen Schwerpunkten der Arbeit einer Führungskraft unterscheiden. Bei den meisten davon ist natürlich Kommunikation maßgeblich beteiligt und bei sehr vielen spielen Feedbacks eine Rolle. Je nach Arbeitsbereich beschäftigen sich Führungskräfte mehr oder weniger damit, für das Vorankommen ihrer Untergebenen zu sorgen. Dabei werden nicht selten Feedbackprozesse als zentral gesehen.

Generell werden Feedbacks genutzt, um den Mitarbeiter darüber zu informieren, wie seine Performanz gesehen wird, und schließlich sind Feedbacks sinnvoll, die die Zusammenarbeit auf beiden Seiten nachstellen.
„Halten Sie sich fern von denjenigen, die versuchen, Ihren Ehrgeiz herabzusetzen. Kleingeister tun das immer, aber die wirklich Großen geben Ihnen das Gefühl, dass auch Sie selbst groß werden können!“
Mark Twain (Autor, *1835 †1910)

Übersicht: Hauptanwendungsfelder von Feedback im Führungskontext

• Feedbacks zu Arbeit und Leistung
• Feedbacks im Kontext des Vorankommens des Mitarbeiters
• Feedbacks, die die Zusammenarbeit nachstellen

Neben diesen drei großen Gruppen gibt es natürlich Feedbacks in der Einarbeitungszeit (Erwerb oder Verfeinerung von Fertigkeiten beziehungeweise Skills) und Feedbacks im Rahmen der Teamentwicklung, Meetingfeedbacks und Feedbacks im Rahmen von Konfliktmanagement und, und, und. Wir beschränken uns hier in der ausführlicheren Darstellung weitgehend auf die drei oben genannten Felder.

Menschenbild: Der Mitarbeiter als Knetmasse?

In allen drei Bereichen (Leistung, Vorankommen, Zusammenarbeit) geht es darum, dem Mitarbeiter Wahrnehmungen verfügbar zu machen, die er selbst so nicht haben kann und die deshalb Resonanz erzeugen können.

Speziell im Führungskontext findet sich verbreitet die Idee, dass Menschen sich zu verändern hätten, in die Richtung, die vom Chef oder vom Unternehmen gewünscht wird. Dies wird gerne Entwicklung genannt und erinnert sprachlich ein wenig an ein Auswickeln des unfertigen Menschleins.

„Den coachen wir uns noch zurecht“

Wir möchten hier noch einmal darauf hinweisen, dass dahinter ein seltsames und möglicherweise fragwürdiges Menschenbild steht. Man stellt einen Mitarbeiter ein, weil man sich entschieden hat, dass es sich um die richtige Person handelt. Es ist der richtige Mensch, mit der richtigen Persönlichkeit und der richtigen Ausstattung an Fähigkeiten und Fertigkeiten.

Sobald er seine Tätigkeit aufgenommen hat, beginnt man daran zu arbeiten, dass er sich in die vom Unternehmen (wer auch immer das sei) gewünschte Richtung entwickelt. Man coacht ihn hierhin und dorthin… (Gönnen Sie sich die irritierende Erfahrung, einmal Gespräche von Führungskräften über Mitarbeiter mit anzuhören, zum Beispiel am Rande von Führungstrainings. Durchaus verstörend! Ein beispielhaftes Highlight: „Den coachen wir uns schon noch zurecht.“)

Respekt vor dem Individuum

Bei aller Euphorie über Feedback (und in Unternehmen über Personalentwicklung und Lernprozesse) muss immer der Respekt vor dem Individuum und der realistische und faire Umgang mit Veränderungswunsch und Veränderbarkeit zugrunde liegen.

Resonanz-Feedback liefert Hinweise für einen sorgsamen Prozess, der Nachhall ermöglicht. Inwiefern der Feedbacknehmer daraus Konsequenzen zieht, ist alleine seine Entscheidung.

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