Wie motiviert man Mitarbeitern? Indem man klare Ziele setzt – eigentlich ganz einfach. Warum geht es dann doch oft schief? Und was kann man dagegen tun?

Mitarbeiter-Motivation – worauf kommt es an?

Für die Motivation von Mitarbeitern hat das Verhalten ihres Vorgesetzten entscheidende Bedeutung.

• Wie werden sie von ihrer Führungskraft behandelt?
• Was traut die Führungskraft ihnen zu?
• Werden die Mitarbeiter nicht nur gefordert, sondern auch gefördert? Gibt die Führungskraft Anweisungen oder vereinbart sie Ziele?

Führung durch Zielvereinbarung oder auch Management by Objectives (MbO) wurde 1954 von Peter F. Drucker entwickelt und ab 1965 von George S. Odiorne bekannt gemacht. Die Methode hat sich über viele Jahrzehnte bewährt und kommt in zahllosen Unternehmen zum Einsatz. Dieses E-Book möchte Ihnen zeigen, wie Sie als Führungskraft Ihre Mitarbeiter durch die Vereinbarung von Zielen erfolgreich führen können.

Wie funktioniert Zielvereinbarung?

Doch in der Praxis scheitert Mitarbeitermotivation durch klare Ziele oft an der Kommunikation. Dabei können durch Zielvereinbarungen Unternehmenserfolge deutlich erhöht werden. Doch wie funktionieren Zieldefinition, Zielvereinbarungs- und Zielerreichungsgespräche?

Bei der Führung durch Zielvereinbarung handelt es sich um ein dynamisches Modell – ein Kreislaufschema, das zyklisch durchlaufen wird. Es besteht aus drei Schritten:

1. Ziele definieren,
2. Zielvereinbarungsgespräch
3. Zielerreichungsgespräch

Nötig ist eine klare Vorstellung

Führung durch Zielvereinbarung verläuft zyklisch über die Stationen Zielsetzung, Zielvereinbarung und Zielerreichung. Meist erstreckt sich eine Zielperiode dabei über ein Jahr.

Bevor Sie Ziele vereinbaren, benötigen Sie eine zumindest grobe Vorstellung davon, wie diese aussehen können. In der Regel müssen Sie sich bei der Auswahl von Zielen an Vorgaben halten: in erster Linie die übergeordneten Ziele Ihres Unternehmens. Diese geben den Rahmen vor. Abteilungsziele werden aus ihnen abgeleitet. Einzelziele der Mitarbeiter wiederum werden aus den Abteilungszielen abgeleitet.

Frühindikator für Probleme

Unternehmen, Abteilungen und Gruppen sind freilich keine handelnden Individuen, sondern nur organisatorische Einheiten. Und deren Ziele sind lediglich theoretische Konstrukte. Entscheidungen treffen, tätig werden, Ziele verfolgen, Werte schaffen – das können nur Menschen wie Ihre Mitarbeiter und Sie selbst. Ihr Zusammenwirken bestimmt den Erfolg oder Misserfolg eines Unternehmens.

Doch ein Jahr – die übliche Zyklusdauer – ist lang, vor allem in einem dynamischen Umfeld. Um bereits während dieser Zeit erkennen zu können, ob Sie auf einem guten Weg sind, definieren Sie Zwischenziele (wie Monats- oder Quartalszahlen) und Meilensteine (Ergebnisse am Ende bestimmter Projektphasen). Ein Verfehlen der Zwischenziele und Meilensteine dient als Frühindikator für Probleme – als Signal, frühzeitig korrigierend einzuschreiten.

Schritt 1: Klar kommunizieren, Ziele definieren

Die Methode basiert auf einem partizipativen Führungsstil sowie einem fairen Umgang zwischen Führungskraft und Mitarbeitern. Für ihre Umsetzung sind keine Vorkenntnisse erforderlich. Wenn Sie Ziele formulieren, beachten Sie, dass diese aus zwei Elementen bestehen sollten, nämlich

1. dem Ziel: – „Was will ich erreichen?“ – festgelegt in messbaren Zahlen (quantitativ, z. B. produzierte Stückzahlen, Umsatz, Marktanteil) oder nach anderen Gütekriterien (qualitativ, z. B. Kundenzufriedenheit, Termineinhaltung), sowie
2. den Maßnahmen: – „Wie will ich vorgehen?“ – festgelegt in Handlungsplänen.

So vorformulierte Ziele sind jedoch noch relativ ungenau. Konkretisieren Sie Ihre Ziele daher anhand der folgenden vier Dimensionen:

• Zielrichtung: Die Zielrichtung muss mit den Unternehmenszielen in Einklang stehen. Sie besteht aus dem jeweiligen Parameter (z. B. Betriebsergebnis, Kundenzufriedenheit) und seiner angestrebten Richtung (z. B. Verbesserung, Reduzierung), könnte also eine „Ergebnisverbesserung“ oder eine „Reduzierung der Reklamationen“ sein.
• Messgröße: Die Messgröße muss zur Zielrichtung passen und diese in geeigneter Weise objektiv abbilden. Für eine Ergebnisverbesserung ist beispielsweise der Umsatz eine geeignete Messgröße. Dieser wäre also wahrscheinlich zu steigern.
• Zielhöhe: Die Zielhöhe können Sie in absoluten Zahlen (z. B. „Umsatz: 280.000 Euro im nächsten Kalenderjahr“) oder in relativen Zahlen (z. B. „plus vier Prozent“) festlegen.
• Bezugswert: Bei relativen Zahlen müssen Sie einen Bezugswert bestimmen, also etwa vier Prozent Umsatzsteigerung „gegenüber dem Vorjahr“.

Somit könnte ein Ziel lauten:

„Wir wollen eine Umsatzsteigerung gegenüber dem Vorjahr von vier Prozent erreichen.“

Jetzt müssen Maßnahmen abgeleitet werden, um diese konkreten Ziele zu erreichen. Formulieren Sie auch hier klar und präzise. Legen Sie genau fest…

• wer (Abteilung, Person…),
• was (Projekt, Aufgabe, Maßnahme…),
• wann oder bis wann (Termine oder Zeiträume für Zwischenziele, Meilensteine, Ergebnis),
• womit (Ressourcen wie Kapital, Material, Mitarbeiter),
• wie (Vorgehensweise) und
• mit welchem Ergebnis (festgelegtes Ziel, siehe oben)

… zu erledigen hat.

Nachdem Sie konkrete Ziele und präzise Maßnahmen zur Zielerreichung festgelegt haben, müssen Sie diese nun kommunizieren. Damit kommen Sie zum zweiten Schritt, dem Zielvereinbarungsgespräch.

Schritt 2: Das Zielvereinbarungsgespräch richtig durchführen

Kern einer Zielvereinbarung ist nicht das Ziel – dieses könnte auch einfach vorgegeben sein – sondern die Vereinbarung. Entscheidend ist, dass Ihr Mitarbeiter Aufgaben übernimmt und sich dafür verantwortlich fühlt  – dass er die Aufgaben also als Herausforderungen ansieht und sie selbständig zu erreichen versucht. Idealerweise identifiziert er sich mit den Zielen, weil er an ihrer Formulierung beteiligt war, sie also gewissermaßen seine „Handschrift“ tragen.

1. Vor einer neuen Periode überlegen sowohl Sie als Führungskraft als auch Ihr Mitarbeiter jeweils für sich, welche Ziele vom Mitarbeiter bis zum Ende der bevorstehenden Periode realistisch zu erreichen sind.
2. Für die eigentliche Zielvereinbarung setzen Sie sich dann mit Ihrem Mitarbeiter zusammen und bringen Ihre und seine Vorstellungen miteinander in Einklang. Achten Sie insbesondere darauf, dass die vereinbarten Ziele mit den allgemeinen Unternehmenszielen übereinstimmen. Diese müssen Sie, falls nicht bereits bekannt, Ihrem Mitarbeiter zunächst erläutern.
3. Machen Sie sich bewusst, dass bei dem Gespräch eine Win-Win-Situation entstehen soll. Bemühen Sie sich gemeinsam um eine möglichst genaue, realitätsnahe Einschätzung des Mitarbeiters und seiner Potenziale sowie der Ziele, die er in seiner Position im Unternehmen erreichen kann. Niemandem ist mit einer Über- oder Unterforderung Ihres Mitarbeiters gedient. Es liegt an ihm, realistische Ziele anzustreben. Und es ist Ihre Aufgabe, ihm dabei zu helfen.

Fazit: Der Chef trägt die Verantwortung

Sie als Vorgesetzter tragen die Verantwortung für die Durchführung des Mitarbeitergesprächs, die Verantwortung für das Ergebnis liegt bei beiden Beteiligten. Führen Sie das Gespräch in einem offenen und ehrlichen Dialog. Das Gespräch lebt von der Gegenseitigkeit und der Bereitschaft, sich auf die Sichtweise des anderen einzulassen.

Die obigen Abschnitte zeigen Ihnen, wie Sie diese Schritte als Führungsinstrument nutzen und so die Motivation Ihrer Mitarbeiter erhöhen und, damit verbunden, den Erfolg Ihres Unternehmens. Dabei haben Sie erfahren, wo bei der Umsetzung Schwierigkeiten auftreten können und welche Lösungsmöglichkeiten es dafür gibt. In diesem Sinne: Gutes Gelingen!

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