Innovation Zukunft-Trends und neue Denkmuster: Neues ist nicht gut, nur weil es neu ist!


Gut arbeiten, 500 Bäume pflanzen! Wir machen die Arbeitswelt menschlicher wie ökologischer und spenden – urkundlich belegt – Einnahmen für Aufforstung. Als Verlag Best of HR – Berufebilder.de® mit einzigartigem Buchkonzept, on-Demand eKursen und News-Dienst geben wir über 15 Jahre Erfahrung an unsere Kunden (u.a. Samsung, Otto, staatliche Institutionen) weiter. Von der Top20-Bloggerin Simone Janson, referenziert in ARD, ZEIT, WELT, Wikipedia.
Text stammt aus: Musterbrecher. Die Kunst das Spiel zu drehen (2013) von Dr. Stefan Kaduk, erschienen bei Murmann Verlag, Abdruck mit freundlicher Genehmigung des Verlags.
Bildrechte:  Bildmaterial von Musterbrecher.

Innovationsmanager können mit ihren Systemen und Methoden nicht das leisten, was sie leisten wollen: nämlich das Neue hervorbringen. Das muss noch nicht einmal von Nachteil sein.


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Dr. Stefan Kaduk stefan-kaduk-fotoDr. Stefan Kaduk ist Managementforscher und Bestsellerautor.

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Innovationsmanager sind Innovationsverhinderer

Innovationsmanager verhindern beispielsweise, dass absurde und sinnlose Ideen umgesetzt werden. Die Menschheit hat nicht auf jede Produktinnovation, jedes neue Werbekonzept oder jeden zusätzlichen Service gewartet.

Das Neue ist nicht immer gut, nur weil es neu ist. Unter diesem Aspekt erhält Innovationsmanagement dann eine Rolle, die ihm im Drehbuch nie zugedacht war – die Rolle des Ideen-Nichtverwerters.

Das Paradoxon der Organisation

Vor diesem Hintergrund machen Menschen in Organisationen zwangsläufig widersprüchliche Erfahrungen. Einerseits werden sie mit noch ausgefeilteren Methoden in Richtung Ideenverhinderung, Sicherheit und Stabilität gebürstet.

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Und andererseits müssen sie per­ ma­nent Appelle à la “Seid innovativ!”, “Verändert euch!” oder “Denkt out of the box!” ertragen. Eine paradoxe Situation. Man könnte resi- gnieren. Man könnte aber auch die Rolle der Führung überdenken. Organisationen entstehen, weil Menschen mit praktischen Paradoxien umgehen müssen.

Wie entstehen praktische Paradoxien?

Schauen wir noch genauer hin: Eine praktische Paradoxie entsteht dadurch, dass ein Einzelner vor der Wahl steht, entweder etwas zu produzieren oder etwas zu liefern. Beides zusammen zur selben Zeit ist nahezu unmöglich. Der Einzelne löst dieses Problem durch die Trennung von Raum und Zeit. Indem er zuerst produziert und dann liefert.

Wenn die Raum-Zeit-Trennung durch Wachstum unmöglich wird, entsteht eine Organisation aus Teilsystemen mit unterschied­ lichen Aufgaben. Dies geschieht in der Hoffnung, dass diese Teilsys­teme in sich widerspruchsfrei agieren können – zum Beispiel die Produktion und der Vertrieb.

Realität ist nicht widerspruchsfrei

Da das gesamte Gebilde in der Realität jedoch ganz und gar nicht widerspruchsfrei ist, bilden sich zur Koordination der einzelnen Einheiten und Untereinheiten Hierarchien, die im Konfliktfall entscheiden. Diese Hierarchien findet man dann einerseits in Organigrammen, andererseits in den vor- und nachgelagerten Abläufen.

Von außen sehen wir ein großes Ganzes, das wir als Unternehmen oder Verwaltung wahrnehmen. Neuerungen auf der Struktur- oder Prozessebene führen zu einem Konfliktfall für dieses Ganze. Wollen wir ein neues Produkt herstellen, sind davon die Beschaffungs-, Produktions- und Vertriebsprozesse betroffen. Wenn wir eine neue Organisationsform wählen, fallen möglicherweise Hierarchieebenen heraus. Wollen wir neue Märkte bearbeiten, dann müssen neue Teileinheiten aufgebaut oder integriert werden.

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Führen und Fühlen zueinander bringen

Zur Handhabung dieser Konflikte schlägt Fritz B. Simon vor, die Rolle der Führung mit dem Fühlen in psychischen Systemen in Verbindung zu bringen. Gefühle entscheiden letztlich, wie wir entscheiden.

Die Neurobiologie zeigt, dass jede rationale Überlegung in Einklang mit unserem emotionalen Erfahrungsgedächtnis stehen muss, damit sie sich durchsetzen kann. Vereinfacht könnten wir sagen, dass das Gefühl bei jeder Entscheidung das erste und das letzte Wort hat und dass das Bewusstsein sich zu Unrecht für den Allein­entscheider hält. In Wirklichkeit ist es das Wechselspiel zwischen den unterschiedlichsten Instanzen im Gehirn.

Fühlen, so Simon, ermögliche es dem Individuum, schnell zu handeln, grobe Bewertun­ gen vorzunehmen, Leitplanken zu definieren. Und das besonders dann, wenn logisch prinzipiell nicht entscheidbare Situationen vorlägen, wenn es sich also um eine Paradoxie handelte.

Führung sollte sich als das “Fühlen” in der Organisation verstehen

Dann könnte Führung sich als fühlendes Gegengewicht zur ratio­ nalen Logik der Organisation positionieren. Sie könnte aus einem Gefühl heraus Innovation zulassen, weil Organisation das naturge- mäß nicht kann.

Es könnten Uneindeutigkeiten und Konflikte in der Orga­nisation bewusst provoziert werden. Im Grunde geht es darum, “… (die) Unfähigkeit, Vieldeutigkeit, Ambivalenz, Widersprüchlich- keit, Grautöne und Paradoxien zu ertragen”.

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