Facilitating Change: 2 X 7 Grundannahmen im Facilitating


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Die Handlungen des Facilitators erfolgen aus seiner inneren Haltung heraus, geprägt durch seine Persönlichkeit, seine Erfahrungen und die daraus erwachsene Intuition. So agiert jeder Facilitator anders, wie jedes Projekt, jeder Prozess, jede Veränderung anders ist. change-management


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Karin Beutelschmidt karin-beutelschmidtKarin Beutelschmidt ist Gründerin der School of Facilitating und der divida Stiftung.

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Was machen Facilitatoren?

Was Facilitatoren in ihrer Arbeit eint, sind gewisse Thesen und Grundannahmen, die dabei helfen, sich vor und während eines Prozesses immer wieder auf die aktuelle Situation und das Wesen einer Veränderung zu besinnen.

Sie sind Bestandteil der inneren Haltung des Facilitators und dienen gleichzeitig als Anker und Steuerungshilfe. Im Folgenden sind die wesentlichen Grundannahmen und Thesen, die die Haltung des Facilitators ausmachen, skizziert.

7 Grundannahmen im Facilitating

  1. Das notwendige Wissen für Gelingen ist in jedem System vorhanden. Vorhanden ja, aber es ist nicht immer offensichtlich. Facilitating bedeutet, das System in Kontakt mit seinen Ressourcen zu bringen.
  2. “Ohne Unordnung keine neue Ordnung” und “keine Veränderung ohne Unordnung”. Facilitating bedeutet, Menschen auf diese Phasen vorzubereiten, diese Phasen zu gestalten und die Reise durch das Chaos zu ermöglichen.
  3. Changeprozesse haben Unvorhersehbares und Unplanbares. Facilitating bedeutet, dafür offen zu sein, die Impulse aufzunehmen und sie für den Prozess zu nutzen.
  4. Vertrauen wird ständig aufs Neue gestaltet. Authentizität ist der Schlüssel zum Vertrauen der Beteiligten. Ein Facilitator unterstützt das, indem er den Prozess aktiv gestaltet, alle mit einbezieht und den Themen eine Stimme gibt.
  5. Veränderung braucht Beweglichkeit und emotionale Beteiligung. Dies zu ermöglichen ist Aufgabe des Facilitatings.
  6. Der Facilitator ist mit seiner Person Teil des Prozesses. Indem er seine subjektiven Wahrnehmungen und Empfindungen in die Kommunikation einbringt, unterstützt er den Prozess.
  7. Facilitating braucht das Wollen und die Unterstützung der Auftraggeber.

Mit den 7  Grundannahmen geht der Facilitator in Beziehung und stellt dadurch das nötige Vertrauen für den Prozess her. Neben diesen Grundannahmen arbeiten wir im Facilitating mit den folgenden Thesen:

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Warum Facilitating

Facilitating fördert das Bewusstwerden der Menschen für sich selbst, für ihr Umfeld und für den Prozess, in dem sie sich befinden.

Doch ein Bewusstsein für die Wichtigkeit im Chang-Prozess kann nur entstehen, wenn allen Beteilgten klar und deutlich vor Augen steht, dass ein Vorgehen Schritt für Schritt gemeinsam entwickelt werden muss.

7 Thesen für erfolgreiches Facilitating

Um diesen Prozess möglich zu machen, arbeiten wir mit den folgenden Grundannahmen bzw. Thesen.

  1. Der Facilitator gestaltet das Verständnis für das Gefäß (den Rahmen) eines Prozesses Wir gehen zunächst davon aus, dass es immer genau so viele Realitäten und Wahrheiten in einem Prozess gibt, wie Menschen daran beteiligt sind. Es braucht einen Raum und Rahmen für die Fülle an Unterschiedlichkeiten, in denen die Beteiligten die Möglichkeit haben, ihren Gedanken zur jeweiligen Situation Ausdruck zu verleihen. Dazu müssen alle eingeladen werden, insbesondere auch die stillen und eher introvertierten Menschen. Ein Gefühl für die Entwicklung im Prozess kann nur entstehen, wenn allen das gemeinsame Wissen bewusst wird, dass ein Vorgehen entwickelt und aus der Fülle heraus ein stimmiger Umgang mit den Themen und Dingen fokussiert werden kann.
  2. Das Ziel ist es, zu einer gemeinsamen Realitätsbildung zu gelangen. Dafür müssen die Themen aus den Köpfen herauskommen, dürfen nicht in den Gedanken verhaftet bleiben, sie müssen ausgesprochen werden.
  3. Facilitating fördert das Bewusstwerden der Menschen für sich selbst, für ihr Umfeld und für den Prozess, in dem sie sich befinden. Veränderungen sind Bewegungen, die von einem Zustand in einen anderen übergehen. Jeder Mensch, der an einer Veränderung beteiligt ist, braucht eine besondere Orientierung. Er muss wissen, wo er steht, wo die anderen stehen und wo es hingehen kann oder soll. Wenn das der Fall ist, wächst die persönliche Bereitschaft, die eigene Haltung zu Veränderungen zu erkennen und sein eigenes Tun und Denken zu hinterfragen. Das fördert die Entwicklung des persönlichen Handlungsrepertoires im Prozess.
  4. Veränderungsprozesse brauchen Beteiligte, die verantwortlich handeln. Doch um verantwortungsvoll zu handeln, benötigen die Menschen in der Regel zunächst ein Bewusstsein dafür. Damit diese Bewusstheit entstehen kann, müssen ausreichend Raum und Zeit geschaffen werden.
  5. Als Facilitatoren wissen wir, dass es in jedem Prozess Tabus, Unbewusstes und Ungewolltes gibt Dieses Wissen integrieren wir in unsere Wahrnehmung und sind sensibel für das, was scheinbar nicht gesehen oder nicht ausgesprochen wird: Wo scheint etwas sehr klar formuliert, wird aber von einer ganz anderen Körpersprache begleitet? Wo wird gehandelt, aber nicht beachtet, wie sich diese Handlungen auf die anderen auswirken?
  6. Unsere Aufgabe ist es, diese Wahrnehmungen ins System zurückzuspiegeln. So können die dahinterliegenden Informationen angeschaut, reflektiert und gegebenenfalls integriert werden. So kann Neues entstehen und seinen Raum finden. Als Facilitatoren bewerten wir an dieser Stelle nicht, welche Qualität das, was wir finden, wirklich hat. Das können nur die Menschen im System erkennen und für sich verarbeiten.
  7. Unausgesprochenes in die Kommunikation zu bringen ist die Voraussetzung dafür, dass wir Dingen anders begegnen können. Erst dann entsteht Raum, einen Sachverhalt neu zu betrachten.

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