Erfolg im Management: 5 goldene Regeln, die Spitzenmanager brechen müssen

Spitze statt Durchschnitt lautet das Ziel

Denn jederzeit schnell, aber auch sicher von A nach B zu kommen, ist eine Mixtur aus Fahrtechnik, Sozialkompetenz, Charakterstärke und persönlichen Vorlieben. Im Management dauert es ebenso eine Weile, bis man den „Fahrlehrer“ loslassen kann. Meist sind es sogar mehrere: ein MBA-Dozent, an dessen Lippen man hängt, ein Standardwerk übers Managen, das man verschlingt oder ein Mentor im Unternehmen, der einen beeindruckt. Das Gute daran: Was man so lernt, lässt einen meistens unfallfrei, wenn auch nicht immer schnell zum Ziel kommen.

Wer allerdings immer so fährt, wie es die Fahrschule lehrt, bleibt Zeit seines Lebens ein durchschnittlicher Autofahrer. Wer immer so managt, wie es Lehrbücher, Professoren und ältere Vorbilder propagieren, wird ein durchschnittlicher Manager, hat eine Karriere, die okay ist, und wird als zuverlässiger Lastesel geschätzt. Das Gute an goldenen Regeln ist, dass sie ein Level ermöglichen, auf dem man prima funktionieren kann.

Gas geben statt Bremse treten

Wer aber als Manager auch ein Leader, ein echter Anführer sein will, muss bereit sein, Regeln zu brechen und muss wissen, wie er das anstellen muss, um maximalen Erfolg daraus zu ziehen. Auch das ist wie auf der Straße: In der Fahrschule lernt man, rechtzeitig zu bremsen, aber nicht, wann es besser ist, beherzt Gas zu geben und das Hindernis elegant und flott zu umkurven.

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Wenn exzellentes Management bedeutet, Vorhaben hoch effizient (Sprit sparend) mit maximaler Geschwindigkeit (schnell) und in hervorragender Qualität (sicher und umsichtig) umzusetzen, werden viele goldene Regeln zu gut gemeinten Ratschlägen, von denen sich Spitzenmanager emanzipieren müssen. Dazu braucht es vor allem Mut. Weil goldene Regeln nämlich nie ganz falsch sind, bedienen sie ein Sicherheitsbedürfnis, das man überwinden muss, um sein ganzes Leadership-Potenzial abzurufen.

5 goldene Regeln, die Spitzenmanager brechen müssen:

Regel 1: Machen Sie Betroffene zu Beteiligten! :

• So macht es der Durchschnitt : Was immer Sie im Management verändern oder entwickeln wollen: Beziehen Sie möglichst viele betroffene Kollegen und Mitarbeiter in die Überlegungen ein, um eine breite Basis zu haben.
• So macht es die Spitze : Sie können es ohnehin nie allen recht machen. Nehmen Sie deshalb nur wenige, dafür aber kompetente Überzeugungstäter mit ins Boot, die klar und erfolgsfokussiert denken, die lieber umsetzen als zu diskutieren und die andere überzeugen, wenn möglich begeistern, zur Not aber auch zwingen können, den beschlossenen Weg mitzugehen.

Regel 2: Geben Sie feste Ziele vor!

• So macht es der Durchschnitt : Wenn Sie ein Ziel ins Auge fassen, wie etwa die Kosten um 10 % senken zu wollen, geben sie das klar vor und fordern Sie Lösungen ein, wie das erreicht werden kann.
• So macht es die Spitze : Feste Ziele sind Bremsen, kein Gaspedal. Lassen Sie lieber nachdenken, welche Maximaleinsparungen unter welchen Bedingungen möglich sind. Fast immer kommen mehr als 10 Prozent dabei heraus. Das Problem mit Zielvorgaben ist, dass sie im Idealfall zwar erreicht, aber nicht überschritten werden, obwohl noch mehr drin gewesen wäre.

Regel 3: Geben Sie jedem Meeting eine Agenda!

• So macht es der Durchschnitt : Setzen Sie drei Stunden an und strukturieren sie exakt, wer in welchem Zeitfenster welches Thema bespielen darf. So haben Sie einen klaren Ablauf, an dem Sie sich orientieren und an den Sie sich notfalls klammern können. Und keiner kann aus der Reihe tanzen.
• So macht es die Spitze : Traditionelle Meetings und Workshops dauern immer länger als nötig. Wer schneller sein will, muss überlegen, was maßgeblich nach Klärung und Entscheidung verlangt. Genau das gehört in die Eröffnung des Treffens. In der Folge konzentrieren sich ausschließlich darauf und drücken auf die Tube. Agenden klären immer nur, worüber geredet wird. Ergebnislisten sind besser: Sie legen fest, was entschieden werden muss.

Regel 4: Treffen Sie Entscheidungen im Konsens!

• So macht es der Durchschnitt : Nur Entscheidungen, die im Konsens getroffen werden, sind wirklich tragfähig, weil nur diese von allen Beteiligten umgesetzt werden.
• So macht es die Spitze : „Who owns the decision? – Wer verantwortet das Ergebnis?“ Das klären Sie zuerst. Haben Sie für die Frage, ob Sie sich von weniger lukrativen Kunden trennen, eine Zweidrittelmehrheit festgelegt, müssen alle Zweifler mitziehen. Einstimmigkeit produziert nur schale Kompromisse. Schießt danach jemand quer, müssen Sie das klären.

Regel 5: Planen Sie alle Projekte durch!

• So macht es der Durchschnitt : Wenn eine CRM-Einführung, die Eroberung eines neuen Marktes oder ein anderes strategisches Schwergewicht beschlossen ist, entwickeln Sie einen Plan, der keine Eventualität auslässt. Setzen Sie alles daran, ihre fixen Meilensteine per Punktlandung zu treffen.
• So macht es die Spitze : Pläne erzeugen keine Produktivität, sondern unnötige Komplexität. Wer Aktivitäten, Plänen und Meilensteinen hinterhereifert, verliert das Ziel und den dafür nötigen Fortschritt aus den Augen. Anstelle von Meilensteinen sind Parameter besser, an denen Sie das Vorankommen messen können. Diese Größen verfolgen Sie, statt permanent Aktivitäten zu managen, die vielleicht hilfreich, aber nicht wirklich nötig sind. Seien Sie nicht beschäftigt, sondern produktiv!

5 Regeln von vielen

Diese Fünf Regeln sind natürlich nur Beispiele für viele andere. Ein bekanntes Schachzitat lautet: „Ein guter Spieler kennt die Regeln, ein Meister die Ausnahmen!“ Es gehört einige Erfahrung und viel Selbstvertrauen dazu, goldene Regeln im Management zu entzaubern und durch bessere zu ersetzen. Für Manager, die über den Durchschnitt hinauswachsen wollen, ist dieser Entwicklungsschritt ohne Alternative.

Denken Sie immer daran: Als Leader steuern Sie Ihr Unternehmen, und richtig Autofahren lernt man erst nach der Fahrschule.

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