Strategisch gut entscheiden für Führungskräfte: Aussitzer oder Macher?

Egal ob berufliche oder private Belange: Das Leben fordert ständig Entscheidungen von uns. Oft fällt das schwer, weil jede Entscheidung Risiken birgt und die genauen Folgen nicht absehbar sind.

Das Dilemma der Entscheider

Für Führungskräfte ist das Entscheiden die wichtigste Aufgabe. Darum werden sie auch gerne Entscheider genannt. Doch oft bedeutet entscheiden auch Risiken einzugehen und Konfliktsituationen zu bewältigen. Beides macht die Psyche nicht gerne.

In unserer zunehmend komplexen Welt gibt es für Führende viele Entscheidungssituationen mit unsicherem Ergebnis. Eignen Sie sich eine professionelle Haltung zu Entscheidungen an. Akzeptieren Sie, dass unangenehme Entscheidungssituationen zu Ihrem Job gehören.

Häufige Gründe für Fehlentscheidungen

Dazu gehören auch Fehlentscheidungen. Führungskräfte, die falsche Entscheidungen auf jeden Fall vermeiden wollen, entscheiden nicht. Oder sie setzen sich selbst unter einen enormen Druck, der das eigene Wohlbefinden gefährdet.

Führende gehen mit schwierigen Entscheidungssituationen sehr unterschiedlich um. Den einen Königsweg, um zu richtigen Entscheidungen zu kommen, gibt es nicht. Vermeiden Sie jedoch die folgenden Fehler, um Ihre Chancen für gute Entscheidungen zu stärken.

Entscheidungsdilemma: Die Angst vor der Entscheidung

Viele Entscheidungssituationen führen nicht zu eindeutig positiven Ergebnissen. Auch Rosi Tauscher muss in dieser Situation Nachteile in Kauf nehmen – egal wie sie sich entscheidet. Lehnt sie den Urlaub ihres Mitarbeiters ab, wird dieser demotiviert, genehmigt sie ihn, können die Anforderungen des Kunden und ihres Chefs nicht erfüllt werden. Die Option ›nichts tun‹ ist übrigens auch eine Entscheidung. Sie wird oft aus Angst vor den Konsequenzen der anderen Entscheidungen getroffen.

Die Situation war komplex. Ihr Mitarbeiter wartete auf die Genehmigung seines Urlaubsantrags, der Kunde Paul GmbH auf die Zusage des Liefertermins und ihr Chef auf das neue Kundenbindungskonzept. Rosi Tauscher war ratlos. Sollte Sie den mündlich schon zugesagten Urlaub zurückziehen und riskieren, dass ihr Mitarbeiter dann sauer sein würde? Oder doch besser den Kunden und ihren Chef vertrösten? Am Ende entschied sie sich erst mal abzuwarten – in der Hoffnung, dass sich die Situation von selbst erledigen würde.

Nicht auf die lange Bank schieben

Viele junge Führungskräfte neigen dazu, wichtige Entscheidungen auf die lange Bank zu schieben, um den damit verbundenen Risiken zu entgehen. Es gibt auch Fälle, in denen das klug ist: wenn noch wesentliche Aspekte ungeklärt sind und das Warten keine Nachteile birgt.

Meist ist aber die Nichtentscheidung die schlechteste Entscheidung. Die Situation kann sich verschlimmern oder andere entscheiden am Ende für Sie. Machen Sie sich von Anfang an klar: Sie können sich nicht nicht entscheiden!

Besser überlegen als Blitz-Entscheiden

Aber zu schnelles Entscheiden ist nicht sinnvoll. Zwar werden Führungskräfte, die schnelle Entscheidungen treffen, häufig als Macher und entscheidungsstark wahrgenommen.

Der Preis dafür ist jedoch hoch: Den Entscheidungen fehlt es an Gründlichkeit und das Risiko für Fehlentscheidungen wächst.

Der Typische Macher und Schnell-Entscheider

Ein Beispiel aus der Praxis, der typische Macher. Er liebt Blitz-Entscheidungen. Diese mögen tatkräftig wirken. Doch nach einer ruhigen und gründlichen Auseinandersetzung mit dem Problem ergeben sich häufig neue Einsichten und kreative Wege, das Problem zu lösen.

Ludwig Reiser war unwohl zumute, als er seinem Chef unmittelbar zusagte, den neuen Bereich aufzubauen. Schließlich war er mit seiner bestehenden Aufgabe vollauf beschäftigt und Freizeit hatte er auch kaum. Andererseits war er bekannt dafür, zuzupacken und auch schwierige Aufgaben zu lösen. Diesen Ruf wollte er nicht gefährden, indem er dem Chef eine Absage erteilt.

Reine Gefühlsentscheidungen

Verwechseln Sie Blitzentscheidungen nicht mit Entscheidungsstärke. Wenn Sie zu schnellen Entscheidungen neigen, dann nehmen Sie sich bewusst zurück. Setzen Sie sich mit der Situation in Ruhe auseinander. Neue Aspekte und weitere Entscheidungsoptionen führen immer zu besseren Entscheidungen. Auch wenn am Ende die erste Impulsentscheidung gewählt wird.

Das Kundenmeeting beendete er direkt mit einer Zusage der gewünschten IT-Leistungen. Samuel Lehner hatte ein gutes Gefühl: Der Neukunde war zufrieden und seine Kollegen würden das schon hinbekommen, wenn sie sich nur anstrengten. Die Technikkollegen fielen aus allen Wolken, als sie erfuhren, welche Leistungen die Spezifikationen des Kunden umfassten: „Dafür haben wir weder das Know-how noch die nötigen Mitarbeiter.“

Nicht gegen das Gefühl entscheiden

Gegen unser Gefühl zu entscheiden ist sicher unklug. Als unbewusstes Navigationssystem schützt es uns vor Untiefen und schweren Fehlern. Es ist dabei deutlich schneller als unser Verstand und irrt weit seltener. Andererseits reicht für die richtigen Entscheidungen ein gutes Gefühl alleine nicht aus. Der große Nachteil an gefühlsmäßigen Entscheidungen: Wir können sie nicht überprüfen und verbessern! Oder wie sagte schon Immanuel Kant:

„Die Notwendigkeit zu entscheiden reicht weiter als die Möglichkeit zu erkennen.“

Achten Sie bei wichtigen Entscheidungen immer auch auf Ihr Gefühl. Es unterstützt Sie, in kritischen Situationen zu schnellen Entscheidungen zu kommen. Nehmen Sie sich die Zeit, Ihre Gefühlsentscheidungen analytisch zu prüfen: Welche Argumente sprechen für und gegen die Entscheidung? Welche Risiken und Chancen sind mit der Entscheidung verbunden? Welche Alternativen bleiben unberücksichtigt?

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