Führung oder Feigheit-Methode: Radikale Innovationen

Umfassende Umstrukturierungen stellen in eingeführten Unternehmen eine Gratwanderung dar. Zum einen hat das Unternehmen einen beträchtlichen Kundenbestand, der einen hervorragenden Service erwartet, und zum anderen Investoren, die eine stetige oder wachsende Rendite erwarten. Wie händelt man das?

Nachhaltiges Wachstum ist nur durch Innovation möglich

Die Zeitspanne schrumpft, in der ein Unternehmen die Marktführung mit einiger Verlässlichkeit halten kann, um seine bisherigen Innovationen zu nutzen, und deshalb geraten selbst die fest eingewurzelten unter Zugzwang, in neue Innovationen zu investieren.

Der einzige nachhaltige Weg zu langfristigem ökonomischem Wachstum ist der Aufbau einer „Innovationsschmiede“, die mithilfe von Lean-Startup-Techniken fortwährend disruptive Innovationen hervorbringt. So sagte Scott Cook, Gründer der Softwarschmiede Intuit:

„Die Probleme liegen nicht bei den Teams oder Entrepreneuren. Sie sind begeistert von der Chance, ihr Baby schnell auf den Markt zu bringen. Sie sind begeistert von der Chance, Zustimmung von den Kunden und nicht von den Nadelstreifenanzugträgern zu erhalten. Das wahre Problem ist die oberste und mittlere Führungsebene. Es gibt viele Führungskräfte, die ihren Erfolg Analysen verdanken. Sie glauben, sie wären Analysten und ihre Aufgabe bestünde darin, zu planen, zu analysieren und überhaupt einen Plan zu haben.“

StartUp-Methoden in etablierten Unternehmen

Mit anderen Worten: Etablierte Unternehmen müssen herausfinden, was Scott Cook 1983 entdeckte, jedoch in industriellem Maßstab und mit einer Führungskohorte, die fest in der traditionellen Managementkultur verwurzelt ist.

Der stets unorthodoxe Cook wollte, dass ich diese Ideen einem Lackmustest unterziehe, und so hielt ich einen Vortrag, den alle 7000 Intuit-Mitarbeiter gleichzei- tig mitverfolgen konnten;

Produkte und Dienstleistungen in extremer Ungewissheit entwickeln

Ich erklärte die Lean-Startup-Theorie und wiederholte meine Definition – von der Organisation, die neue Produkte und Dienstleistungen in einem Umfeld extremer Ungewissheit entwickelt.

Was als Nächstes geschah, hat sich mir unauslöschlich eingeprägt: Brad Smith saß während des Vortrags direkt vor mir. Als ich geendet hatte, erhob er sich und sagte, an alle Intuit-Mitarbeiter gerichtet:

Radikales Umdenken im Management ist wichtig für Innovation

„Leute, hört gut zu. Ihr kennt jetzt Erics Definition von einem Startup. Sie besteht aus drei Teilen – und wir werden bei Intuit allen drei Teilen entsprechen.“

Scott Cook und Brad Smith sind Führungskräfte, die erkannt haben, dass radikales Umdenken im Management unabdingbar ist. Führung bedeutet, Vorausset- zungen zu schaffen, die Mitarbeitern ein fortwährendes Experimentieren gestatten und eine Entrepreneurship-Kultur fördern.

Intuit ist der Beweis, dass sich die Lean-Start-Up-Methode auch in eingeführten Unternehmen bewähren kann. Nämlich in dem die Mitarbeiter unternehmerisch denken und die Verantwortung für die Innovation selbst in die Hand nehemen. Wie kann das funktionieren?

Wie übernehmen Mitarbeiter Verantwortung?

Brad Smith erklärte, dass die Intuit-Mitarbeiter die Verantwortung für ihre fortlaufenden Innovationsbemühungen übernehmen, indem sie zwei Dinge messen:

• Die Anzahl der Käufer von Produkten, die vor drei Jahren noch nicht existierten,
• und den Prozentsatz des Unternehmensgewinns, der mit neuen Angeboten aus dem gleichen Zeitraum erzielt wurde.

Ertrag steigern durch besseres Management

Im Rahmen des alten Modells dauerte es im Durchschnitt fünfeinhalb Jahre, bis erfolgreiche neue Produkte die 50-Millionen-Dollar-Ertragszone erreichten. Brad Smith sagte:

„Wir haben einen Ertrag von 50 Millionen Dollar mit Angeboten erzielt, die es im Jahr zuvor noch nicht gab. Dabei steht kein bestimmtes Angebot im Mittelpunkt der Aufmerksamkeit. Wichtig ist vielmehr die Kombination aus einer ganzen Palette von Innovationen; das sind die Dinge, die uns die Kraft verleihen, bei der anstehenden Ochsentour eine Abkürzung zu nehmen, indem wir alles über Bord werfen, was keinen Sinn macht, und den Rest doppelt so schnell über die Bühne bringen.“

Altlasten entsorgen zahlt sich aus

Für ein Unternehmen, das so groß ist wie Intuit, sind das bescheidene Anfangsergebnisse. Das Unternehmen muss Altlasten in Form von Systemen und Denkweisen entsorgen, die vor Jahrzehnten übernommen wurden.

Doch die federführende Rolle bei der Entwicklung eines unternehmerisch denkenden und handelnden Managements beginnt sich auszuzahlen. Führung erfordert die Entwicklung eines Umfelds, das Mitarbeitern die für unternehmerisches Denken und Handeln unerlässlichen Experimente gestattet.

Innovation ist Chefsache

Veränderungen des TurboTax-Produktes ermöglichten dem Intuit-Team, 500 Softwareexperimente pro Steuersaison durchzuführen. Vorher wäre das keinem noch so findigen Marketer gelungen, selbst wenn er gewollt hätte, weil es kein System gab, mit dem die Website so rapide geändert werden konnte.

Intuit investierte in Systeme, mit denen sich die Geschwindigkeit beim Aufbau und Einsatz sowie bei der Analyse von Tests erhöhen ließ. Doch die Entwicklung dieser Experimentiersysteme ist Chefsache; sie muss von der Geschäftsleitung im Unternehmen verankert werden.

Führungskräfte ohne Cäsar-Gehabe

Es gilt zu verhindern, dass Führungskräfte Cäsar spielen und jede Idee ab- oder durchwinken; wir müssen eine Kultur und Systeme einführen, die Teams ermöglichen, beweglich zu sein und Innovationen im gleichen Tempo wie das Experimentiersystem zu schaffen.

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