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Besser Arbeiten, Infos nach Wunsch: Wir geben Ihnen Informationen, die Sie wirklich brauchen und engagieren uns für eine bessere und ökologische Arbeitswelt. Als Verlag Best of HR – Berufebilder.de® mit einem einzigartigen Buch-Konzept und eKursen bieten wir über 20 Jahre Erfahrung im Corporate Publishing – mit Kunden wie Samsung, Otto, staatlichen Institutionen. Verlegerin Simone Janson leitet auch das Institut Berufebilder Yourweb, das u.a. Stipendien vergibt, und gehört zu den 10 wichtigsten deutschen Bloggerinnen, referenziert in ARD, FAZ, ZEIT, WELT, Wikipedia.

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Redaktionelle Bearbeitung: Dieser Beitrag wurde zur Veröffentlichung auf Best of HR – Berufebilder.de® überarbeitet und inhaltlich für das Format angepasst von Simone Janson. Alle Beiträge von Simone Janson

Hier schreibt für Sie:

anne-m-schueller_portrait-mit-hutAnne M. Schüller ist Managementdenker, Keynote-Speaker, Business-Coach und mehrfach preisgekrönte Bestsellerautorin. Vom Business-Netzwerk LinkedIn wurde sie wiederholt zur Top-Voice gekürt.Die Diplom-Betriebswirtin gilt als führende Expertin für das Touchpoint Management und eine kundenfokussierte Unternehmensführung. Sie zählt zu den gefragtesten Rednern im deutschsprachigen Raum. Mehr als 20 Jahre lang hatte sie Führungspositionen in Vertrieb und Marketing verschiedener internationaler Dienstleistungsunternehmen inne und dabei mehrere Auszeichnungen erhalten. 2015 wurde sie für ihr Lebenswerk in die Hall of Fame der German Speakers Association (GSA) aufgenommen.Auf Kongressen, Tagungen, Events und Firmenveranstaltungen hält sie hochkarätige, mitreißende und praxisnahe Keynote- und Impulsvorträge zu den Themen Unternehmensorganisation und Mitarbeiterführung in der Next Economy, Touchpoint-Management, Kundenloyalität und Empfehlungsmarketing. Zu diesen Themen führt sie auch Power-Workshops durch. Ihr Touchpoint Institut bildet zertifizierte Touchpoint Manager aus. Zu ihrem Kundenkreis zählt die Elite der deutschen, österreichischen und schweizerischen Wirtschaft.Managementbuch.de zählt sie zu den wichtigsten Managementdenkern. Ihr Bestseller „Touch.Point.Sieg.“ ist Trainerbuch des Jahres 2016. Ihr Bestseller „Das Touchpoint-Unternehmen“ wurde zum Managementbuch des Jahres 2014 gekürt. Ihr Bestseller „Touchpoints“ ist Mittelstandsbuch des Jahres 2012. Wenn es um das Thema Kunde geht, gehört sie zu den meistzitierten Experten. Mehr Informationen unter www.anneschueller.de und www.touchpoint-management.de Alle Texte von Anne M. Schüller.

Mitarbeiter-Fluktuation verhindern: Verlustprävention statt Neurekrutierung [4 Tipps]

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Händeringend suchen die Unternehmen Fachkräfte für ihre offenen Stellen. Viel zu wenige fragen sich allerdings, wie sie abwanderungswillige Mitarbeiter rechtzeitig erkennen und ungewollte Mitarbeiterfluktuation verhindern können. Dieser Beitrag zeigt, wie Verlustprävention aussehen kann.

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Erwünsche Fluktuation vs. Mitarbeiterflucht

Wenn es immer schwerer wird, neue gute Mitarbeiter zu finden, dann heißt es, sich stärker auf die zu konzentrieren, die man schon hat. Doch leider liegt da sehr oft eine Menge im Argen: Während vorne die Recruiter ihr Möglichstes tun, um Kandidaten anderswo loszueisen, laufen einem hinten die eigenen Leute weg.

Logischerweise gibt es in jedem Unternehmen eine natürliche Abschmelzquote. Wir können nicht alle Mitarbeiter halten – und manchmal wollen wir das auch nicht. Eine moderate Mitarbeitermigration ist heutzutage ganz normal. Und solange nur die weniger Guten gehen, ist Fluktuation zwecks „Blutauffrischung“ auch erwünscht.

Mitarbeiterschwund: oft genug hausgemacht

Zudem können veränderte Lebensumstände zu Ausfällen führen. Oder die Konkurrenz bietet bessere Gestaltungs- und Entfaltungsmöglichkeiten. Die schnellen Informationszugriffe im Internet spielen sicher eine beachtliche Rolle. Der leergefegte Arbeitsmarkt macht vielen den Absprung ganz leicht. Und das sich wandelnde Sozialverhalten ist Fakt. Die lebenslange Mitarbeiterloyalität ist obsolet.

Doch all das erklärt Mitarbeiterflucht nur zu einem Teil. Der Mangel an Mitarbeiterverbundenheit und die damit einhergehenden Verluste sind oft genug hausgemacht. Sie haben – neben einer schlechten fachlichen Passung oder zwischenmenschlichen Unverträglichkeiten – einerseits mit der Unternehmenskultur und andererseits mit einem problematischen Führungskräfteverhalten zu tun.

4 Tipps: So verhindern Unternehmen hohe Mitarbeiter-Prävention

Was also können Unternehmen tun, um die hohe Mitarbeiterfluktuation zu verhindern? Die kurze Antwort ist rechtzeitig Verlust-Prävention zu betreiben. Dabei sollten Unternehmen die folgenden 4 Punkte beachten.

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1. Loyalität nicht zerstören

„Warum sollte ich mich loyal verhalten“, fragen sich viele Arbeitnehmer, „wenn ich von meiner Firma keine Loyalität erwarten kann?“ Unternehmen müssen loyalitätswürdig sein. Dies sind sie aber nur dann, wenn sie Loyalitätswerte gegenüber ihren Mitarbeitern, Kunden und Kooperationspartnern leben. Tun sie das nicht, haben sie auch kein Recht, deren Loyalität einzufordern.

Viele Organisationen haben die Loyalität ihrer Mitarbeiter systematisch verspielt. Und immer dann, wenn es der Wirtschaft besser geht, bekommen sie die Quittung dafür: Alte Rechnungen werden beglichen. Unter den unzufriedenen, frustrierten und enttäuschten Mitarbeitern wandern zuerst die Besten in Scharen ab.

Die größten Loyalitätszerstörer dabei sind diese:

  • emotionale Kälte und Mangel an Menschlichkeit
  • Topdown-Gehabe und Vertrauensschwund
  • ein schlechtes Trennungsmanagement

Wer schon allein an diesen Punkten ansetzt, kann die Mitarbeiter-Verbundenheit beträchtlich erhöhen.

2. Von scheidenden Mitarbeitern lernen

Erst dann, wenn man die tatsächlichen Wechselursachen kennt, kann man etwas dagegen tun. Denn hinter den meist rational vorgetragenen sachlichen und fachlichen Motiven stecken häufig ganz andere, die wahren Gründe. Viele Mitarbeiter beenden eine Arbeitsbeziehung in Wirklichkeit wegen zwischenmenschlichem Fehlverhalten, genauer gesagt, weil:

  • sich ihr Wohlbefinden im Team in Grenzen hielt,
  • man sie mehr oder weniger miserabel geführt hat,
  • sie keine Anerkennung für ihre Anstrengungen bekamen,
  • man sich um ihre Weiterentwicklung nicht gekümmert hat,
  • man Ihnen nie gesagt hat, wie wichtig sie als Mitarbeiter sind.

Erfahrene Führungskräfte mit Gespür für die leisen Töne können ein drohendes Abwandern erkennen, bevor es zu spät ist: kurzfristig genommene einzelne Urlaubstage, Nachlässigkeiten, Unkonzentriertheit, geringeres allgemeines Interesse, reduziertes konkretes Engagement. Wer die Anzeichen richtig deutet, kann gefährdete Mitarbeiterbeziehungen womöglich noch rechtzeitig stabilisieren.

Sie haben einen leisen Verdacht? Natürlich kann man nicht mit der Tür ins Haus fallen, man wird vielmehr versuchen, sachte vorzufühlen. Fragen Sie so: „Gibt es etwas, worüber wir dringend mal sprechen sollten?“ Die Antwort des Mitarbeiters ist ausweichend oder klingt wenig plausibel? Seine Körpersprache spricht Bände? Dann werden Sie hellwach!

Beobachtungen über abwanderungskritische Ereignisse lassen sich sukzessive verfeinern, um hieraus Kennzahlen zu entwickeln, Prognose-Modelle zu erarbeiten und ein Frühwarnsystem zu installieren. Auch Exit-Interviews sind dafür bestens geeignet.

3. Exit-Interviews nutzen

Jeder der geht, nimmt etwas mit und lässt etwas zurück: Erlebnisse, Eindrücke, Erfahrungen, Emotionen. Bevor ein Mitarbeiter die Tür für immer hinter sich schließt, hat er vielleicht den Wunsch, das eine oder andere mit Ihnen zu besprechen. Wer geht, tut sich nun leichter, couragiert Klartext zu reden.

Und ja, ganz abgesehen vom möglichen Ärger wegen des Weggangs, auch die Arbeitgeberseite braucht Mut, fundierte Exit-Interviews zu führen. Denn es können ja unangenehme Dinge zur Sprache kommen. Andererseits kann man eine Menge lernen, wenn man kluge Fragen stellt.

Erläutern Sie dem Gehenden, dass ein Austrittsgespräch immer freiwillig ist, und dass es kein Umdrehgespräch wird. Nennen Sie plausible Gründe für den beiderseitigen Nutzen und zeigen Sie Wertschätzung. Rechtfertigen Sie sich nicht und verteidigen Sie niemanden, hören Sie einfach nur interessiert zu. Erfassen und analysieren Sie das Gesagte. Und dann: Ändern Sie was!

Exit-Interviews sollten erst dann geführt werden, wenn der Mitarbeiter keinerlei negative Konsequenzen mehr befürchten muss, so dass er völlig frei seine Beweggründe für den Wechsel nennen kann. Alle Austrittsformalitäten inklusive Arbeitszeugnis also vorher erledigen.

4. Exit-Interviews richtig führen

Von langen Fragebögen rate ich ab. Das ist für den Interviewten ätzend und mühsam. Bereiten Sie stattdessen einen kleinen Fragenkatalog vor. Ein neutraler (!) Dritter führt das Gespräch dann am besten mündlich, formlos und frei. Einige Formulierungsvorschläge:

  • Aus welchem Hauptgrund sind Sie ursprünglich gekommen?
  • Was lief aus Ihrer Sicht während der Zeit bei uns richtig gut?
  • Was würden Sie schleunigst verändern oder verbessern?
  • Was wird Ihre positivste, was die negativste Erinnerung sein?
  • Welche Vorteile ergeben sich für Sie durch den Wechsel?
  • Was hätte passieren müssen, damit Sie hätten bleiben wollen?
  • Können Sie sich vorstellen, wieder zu uns zurückzukommen?
  • Was sollten wir Ihrem Nachfolger unbedingt mit auf den Weg geben?

Hinweise auf Missstände beim Betriebsklima, den Arbeitsbedingungen und dem Führungsverhalten des Vorgesetzten bringen zwar den ausscheidenden Mitarbeiter nicht mehr zurück. Sie können aber Vieles für die Bleibenden verbessern, einer weiteren Fluktuation entgegenwirken und so eine Menge Kosten sparen.

„Außerdem kann man viel darüber erfahren, wie man wettbewerbsfähig bleibt“, meint Personalberaterin und Best of HR – Berufebilder.de®-Autorin Sophia von Rundstedt. Zudem können schlechte Mundpropaganda und negative Bewertungen auf Meinungsportalen durch ein solches Gespräch womöglich abgewendet oder zumindest gemildert werden. Jeder austretende Mitarbeiter ist ein Botschafter des Unternehmens und kann viele Talente daran hindern, sich zu bewerben.

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14 Antworten zu “Mitarbeiter-Fluktuation verhindern: Verlustprävention statt Neurekrutierung [4 Tipps]”

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