Manager & Digitale Transformation: Gefangen zwischen Quartalsziel & Überleben

Automatisierung, Roboterisierung und der Vormarsch künstlicher Intelligenzen bestimmen die Zukunft. Doch dabei wird leicht übersehen: Das Heil ist nicht nur in Technologien zu finden. Viele Unternehmen werden den Anschluss an die Zukunft allein deshalb verpassen, weil sie in antiquierten Zielfindungsprozessen verharren.

Manager stecken in der Kurzfristfalle

Geht es um Zukunftsfähigkeit, macht das rein Digitale vielleicht 20 Prozent aus. 80 Prozent ist Transformation. Theoretisch kennen Manager die Notwendigkeiten, die sich in Bezug auf Geschäftsmodelle, Organisationsstrukturen und Führungsprozesse daraus ergeben, ziemlich genau. Doch sie stecken in der Kurzfristfalle (Pero Mićić). Sie haben zeitnah zu erfüllende Zielvorgaben und müssen Quartalsergebnisse liefern. Das macht sie zukunftsblind. Und dies gefährdet das Überleben am Markt.

Ziele definieren die Richtung, in die Manager laufen. Doch vor den langfristigen Vorhaben werden die naheliegenden Ziele angepeilt. Das ist das „Low Hanging Fruits“-Phänomen. Werden Ziele zudem bonifiziert, gibt es kein Halten mehr. Man tut alles, um die ausgelobten Goodies einzustreichen. Solange also die kurzfristige Zielerreichung im Vordergrund steht, wird die Zukunft nicht in Angriff genommen.

Belohnungen? Oh ja, am liebsten sofort!

„Möchten Sie von mir lieber heute zehn Euro oder morgen elf Euro bekommen?“ Vor diese Wahl gestellt, nehmen die meisten Menschen, wie Untersuchungen zeigen, die zehn Euro heute. Unser Hirn verpasst sehr ungern gute Momente, das hat die Evolution so herausgebildet. Vor allem bei zu ergatternden Belohnungen greifen wir zu – selbst dann, wenn wir wissen, dass andere Alternativen auf Dauer sinnvoller wären.

Dies betrifft eins zu eins auch das Management. Geht es um die Wahl zwischen dem unternehmerischen Überleben und dem Erreichen von Kurzfristzielen, wird für Sofortresultate optiert. Selbst dann, wenn man hierdurch die ökonomische Zukunft verspielt: Unternehmenswerte werden zerstört, die Moral wird mit Füßen getreten und das Kundenwohl wird geopfert, um eine Punktlandung auf Ziele hinzubekommen.

Zudem haben Manager in ihrer Funktion als Entscheider nicht nur die Unternehmensinteressen im Kopf. Jeder verfolgt zugleich eigene Ziele. Dabei geht es um Macht, Prestige, Ruhm und Ehre, um politische Spielchen, einzuheimsende Boni – und um die eigene Karriere natürlich auch. „Bei uns wird zum Wohl der Firma gehandelt“, höre ich oft. Das ist Nonsens. Und bar jeden gesunden Menschenverstands. Eigeninteressen schlagen Unternehmensinteressen.

Tradierte Zielfindungsprozesse: für Lug und Trug prädestiniert

Business Reviews, Budgetierungsprozesse und Planungsexzesse, durch die über Wochen die halbe Firma in Lähmung verfällt, stehen in klassischen Organisationen jedes Jahr auf dem Programm. Im Zuge aufwendiger Abstimmungsrunden wandern Wetten auf die Zukunft die Silos rauf und runter. Und alle spielen geflissentlich mit. Wer die Spielregeln solchen Theaters nicht beachtet oder nicht kennt, ist der Dumme.

Unten setzt man die Zahlen so niedrig wie möglich an, denn egal, wie fundiert die Ausarbeitungen sind: „Oben“ legen die bei Kaffee und Kuchen nochmal x Prozent auf die Zielzahlen drauf. Zugleich werden die veranschlagten Budgets kräftig gekürzt. Sodann folgt über das gesamte Unternehmen hinweg ein nervenaufreibendes Rechnen, Rödeln und Schachern, um alles auf die festgelegten Perioden herunterzubrechen.

Manager folgen nicht der Wirklichkeit, sondern dem Plan

Die einzige Gewissheit im Business ist wohl die, dass Plan und Wirklichkeit bereits am zweiten Tag des neuen Geschäftsjahres auseinanderdriften. Und was macht ein braver Manager dann? Er folgt nicht der Wirklichkeit, sondern dem Plan. Er sucht nicht nach maximalen Machbarkeiten, sondern nach Kniffen, um die vorgegebenen Zahlen zu schaffen. Denn er wird ja an der Planerfüllung gemessen und bonifiziert. So honorieren die Unternehmen am Ende List, Lug und Betrug. Und alle wissen Bescheid.

Im Kleinen wie im Großen wird geschoben und paktiert. Es wird zu viel, zu wenig oder das Falsche verkauft. Erfolge werden gebunkert, und mit dem Kunden wird konspiriert, um die geforderte Punktlandung hinzubekommen. Damit die Budgets am Jahresende nicht verfallen, werden sie noch schnell verprasst, egal wofür oder wie teuer. Und jeden Freitag ist Märchenstunde. Der Wochenbericht muss geschrieben werden.

Zeitaufwendig und unzeitgemäß: die Zielerreichungsbürokratie

Wurden die vorgedachten Wochen-, Monats-, Quartals- und Jahresergebnisse nicht erreicht, startet alsbald eine umfangreiche Abweichungsanalysen- und Erklärungsbürokratie. Sündenböcke werden gesucht. Falsche Gründe werden gefunden. Doch noch während man sich mit Vergangenheitsdaten befasst, läuft einem die Zukunft davon. Die Ressourcen, die das Ganze verschlingt und die Controlling-Leute, die man damit beschäftigt, ohne zu irgendeiner Wertschöpfung zu gelangen, sind scheinbar egal.

Solche altüblichen Planzielspiele sind nicht nur abstrus, sie sind auch sehr riskant. Weil nämlich die gesamte Organisation mit sich selbst beschäftigt ist, bleibt keine Zeit für die Kunden. In einem auf rigider Kontrolle aufgebauten System können auch keine Innovationen entstehen. Denn wer dafür belohnt wird, dass er Vorgaben erfüllt und vorgezeichneten Wegen akribisch folgt, wird sich niemals an Neues wagen. Überdies arbeitet niemand gern für Reportings, die sowieso kein Mensch liest.

Zudem wird in klassischen Zielfindungsprozessen die Zukunft als lineare Verlängerung der Vergangenheit angesehen. Solange sich die Ökonomie in einer überschaubaren Weise veränderte und auf Wachstum gepolt war, kam man damit ja auch ganz gut zurecht. Doch diese Zeiten sind lange vorbei. Die Digitalisierung hat uns von einer gradlinigen in eine exponentielle Veränderung katapultiert. Mit Ziel-, Mess- und Steuerungsverfahren von anno dazumal bleibt man dabei auf der Strecke.

Vor disruptiven Überraschungen ist niemand sicher

„Das Verhalten komplexer Systeme ist nicht vorhersehbar“, sagt der Organisationsexperte Niels Pfläging. Zudem sind schnelle Zeiten nicht auf ein Jahr im Voraus planbar. Steuerungsprozesse können die Zukunft nicht disziplinieren. Ganz im Gegenteil: Die Fehlerlücke zwischen Eigenprognose und realer Entwicklung wird immer größer.

Und vor disruptiven Überraschungen ist keine einzige Branche sicher. Wir wissen nicht, ob sie kommen, wann sie kommen und an welcher Stelle sie attackieren, aber wir wissen, wenn sie kommen, dann kommen sie schnell. Dafür braucht es Wenn-dann-Szenarien, eine dynamische Taktik, flexible Ziele, ergebnisoffene Prozesse und Optionen für verschiedene Zukünfte auf Abruf.

Die größten Erfolgsmöglichkeiten liegen heutzutage oft genau neben dem Plan. Starre Ziele verursachen somit einen zukunftsbedrohlichen Schaden, den man im falschen Eifer nicht einmal sieht: den der verpassten Chancen. Wer in diese Chancenlücken vorstoßen wird? Das ist die Generation der Jungunternehmer.

Wie Unternehmen die Zukunft erreichen

Mit digitaler Kernkompetenz und einem Riecher für Innovationen treibt die junge Generation neue Geschäfts-, Kommunikations- und Kaufmodelle in rasantem Tempo voran. Gegen ihr flottes, freches, agiles, flexibles Vorgehen sind Old-School-Apparatschiks chancenlos. Es sei denn, sie schalten von Planzielfixierung auf Zukunftsfähigkeit – und beziehen die jungen Talente strategisch mit ein.

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