Feedback im Führungsalltag: 12 praktische Tipps für konstruktive Kritik

Im Fall des Feedbacks mit positivem und mit negativem Inhalt hat man hier eine große Verantwortung, der man sich als Profi im besonderen Maße stellen muss. Muss man wirklich alles sagen?

Feedback und Führung

„Am besten frage häufig, wie es den Mitarbeitern geht, und nimm die Antwort huldvoll und ergebnislos zur Kenntnis. Und wenn Du Deinen Leuten etwas mitteilen willst oder musst, dann nenne es einfach Feedback. Da dürfen sie nicht aufmucken! Denn sie haben gelernt, dass sie Feedback annehmen müssen. Die Seminare lohnen sich doch!“

Wie jede Definition zu einem solchen komplexen Thema setzt auch die von uns bevorzugte Definition Schwerpunkte. Diese Sichtweise ist sehr ergebnisorientiert und eine Führungskraft muss sich stets die Frage gefallen lassen, was anders wäre, wenn sie nicht ihre Rolle einnähme.

Was bringt eigentlich Führung?

Welches ist der Nutzen, der durch ihre Führung geschaffen wird? Wieso und wodurch wird die Leistung der Mitarbeiter durch den Chef besser? Wenn Mitarbeiter stoßseufzerartig äußern, dass man sie doch bitte einfach nur in Ruhe arbeiten lassen möge, dann könnte es spannend werden, diesen Nutzen zu finden.

Wenn Mitarbeiter mit Begeisterung und ausdauernd mit einem Chef deutlich bessere Leistungen erbringen als mit einem anderen Chef (bei vergleichbaren Bedingungen), dann liegt vermutlich ein solcher Nutzen vor.

Im Falle von Konflikten sollt man sich immer auch die Frage  stellen, was man wem unbedingt mitteilen muss und was man auch einfach lassen kann. Denn ein wesentlicher Teil dieser leistungsfördernden Kultur ist die Feedbackkultur, die eine Führungskraft ermöglicht, aufrechterhält und fördert. Doch ist diese Kultur wirklich so sinnvoll?

Resonanz-Feedback

Der Leader folgt idealerweise Daniel Golemans bekanntem Zitat:

„Wir betrachten Intellekt und die Fähigkeit, klar zu denken, als wesentliche Voraussetzungen für eine Führungsposition. Doch Intellekt alleine macht noch keine gute Führungskraft aus. Führungskräfte verwirklichen eine Vision, indem sie ihre Mitarbeiter motivieren, sie lenken, sie inspirieren, ihnen zuhören und sie überzeugen – und vor allem, indem sie Resonanz erzeugen.“
Resonanz-Feedback ist eines der Mittel, um eben diese Resonanz zu erzeugen und zu nutzen, und damit ein zentrales Führungsinstrument.

Feedback und Bewertung trennen?

Die naive Schlussfolgerung lautet: „Dann trennen wir einfach Feedback und Bewertung!“. Das ist indes eine Idee, deren Umsetzung schlicht völlig unmöglich ist. Natürlich redet man bei Feedbacks über Wahrnehmungen, die man hat, und nicht über die Persönlichkeit des anderen. Nur ist die Trennung im Kopf des Feedbackempfängers oft nicht so einfach.

Wir setzen voraus, dass Sie jede Interpretation der Persönlichkeit („Sie sind soundso!“) unterlassen und nur Ihre Wahrnehmung darstellen. Dennoch kann dieses im Kopf des Feedbacknehmers verschwimmen. Der Verantwortung für die Feedbacks, die Sie geben, können Sie sich nicht entziehen.

Achtung, Größenwahn!

Die größten Gefahren liegen hier natürlich im Größenwahn des sich selbst möglicherweise maßlos überschätzenden Feedbackgebers, in Vereinnahmungen und All-Aussagen („Sie sind immer so…“).

Letztlich hilft hier – völlig unromantisch und für den Pragmatiker unbefriedigend – nur Sorgfalt. Die sokratischen Siebe, denen Sie im folgenden Abschnitt ausführlicher begegnen werden, sind eine gute Heuristik für den Alltag.

12 Tipps für Feedback im Führungsalltag

Für den professionellen Kontext in der Führung genauso wie im Training möchten wir Ihnen einen Satz von Fragen anbieten, dem man sich vor jedem besonders verantwortungsvollen Feedback darüber hinaus stellen kann. Die Antworten darauf unterliegen Ihrer persönlichen Einschätzung.

1. Ist die Situation passend für dieses Feedback? Habe ich genügend Zeit und bin ich die richtige Person dafür?
2. Gibt es jemanden, der dieses Feedback möglicherweise besser platzieren könnte? Passt die Beziehung zwischen mir und dem Feedbacknehmer zum Inhalt des Feedbacks?
3. Warum drängt es mich, das Feedback loszuwerden? (Ist es womöglich mehr der Druck der Senftube als die erwartete Resonanz?)
4. Wird der Feedbackempfänger den Inhalt des Feedbacks mutmaßlich wissen wollen? Würden Sie den Inhalt des Feedbacks an seiner Stelle wissen wollen?
5. Wird der Feedbackempfänger etwas mit dem Feedback anfangen können? Können Sie ihm dabei helfen?
   Können Sie angemessen kennzeichnen, dass es sich hier um Ihre Wahrnehmung und nicht um die Wahrheit handelt?
6. Welche Folgen wird dieses Feedback möglicherweise haben? Auch auf Ihre Beziehung zum Feedbacknehmer?
7. Was folgt daraus für die angemessene Dosis?
8. Was wäre, wenn Sie das Feedback NICHT geben?
9. Wird der Feedbackempfänger vermutlich verletzt reagieren? Wie kann man damit umgehen?
10. Kann der Feedbackempfänger selbst im Vorhinein entscheiden, ob er über dieses Feedback sprechen möchte, oder muss man es dazu verraten? Vermuten Sie in diesem Fall, dass er/sie es wissen möchte oder eher nicht?
11. Welche Auswirkungen wird das Feedback auf Ihre Beziehung zum Feedbackgeber haben?
12. Inwieweit beschleunigt hierarchische Gravität das Feedback? Können Sie dies reduzieren?

Bitte kein Psychogeschwafel!

Das richtige Feedback zum richtigen Zeitpunkt kann enorm bewegen. Es kann aber auch sehr schädlich sein. Die einzige Lösung ist Sorgfalt: With great power comes great responsibility.

Salbungsvolle Feedbacks aus dem einschlägigen Psycholehrbuch (bevorzugt am Bahnhofskiosk erstanden) mit unnatürlich wirkenden Formulierungen können hohl klingen und sie werden dadurch ihrer Wirksamkeit beraubt.

Immer dann, wenn Ihre Mitarbeiter vermuten, dass Sie etwas auf eine bestimmte Art und Weise sagen, weil Sie beim Seminar waren, dann entwerten Sie das Feedback und möglicherweise auch das Seminar (im Fall, dass es sich um ein gutes Seminar handelte).

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