Führungstools für die neue Arbeitswelt: Das Collaborator Touchpoint Management

Unternehmen können in Zukunft nur dann überleben, wenn sie die Intelligenz und die volle Schaffenskraft von Toptalenten für sich gewinnen. Denn der Markt ist gnadenlos. Und die Kunden kennen kein Pardon. In jedem „Moment der Wahrheit“ muss deshalb Großes passieren.

Kunden betrachten ein Unternehmen immer als Einheit

Kunden nehmen ein Unternehmen ganzheitlich wahr. Wenn es auch nur an einer einzigen Stelle klemmt oder ein einzelner Mitarbeiter patzt, dann kann das heute schon das Aus bedeuten. Deshalb darf es in der Mitarbeiterentwicklung nicht nur darum gehen, einige wenige High Potentials mit viel Aufwand zu fördern.

Egal, ob auf Dauer oder auf Zeit eingestellt, und egal auch, ob als Interner oder Externer projektweise eingebunden: Alle Mitarbeitenden müssen ihre Bestleistung abliefern können und wollen. Wie ein Unternehmen das hinbekommt? Durch das Collaborator Touchpoint Management.

Was das Collaborator Touchpoint Management kann

Unter Collaborator Touchpoint Management, im deutschen Mitarbeiterkontaktpunkt-Management genannt, versteht man die Koordination aller Berührungspunkte zwischen den Führungskräften und Mitarbeitenden einer Organisation.

Ziel des insgesamt vierstufigen Prozesses ist es, die Kontaktqualität zu verbessern, inspirierende Arbeitsplatzbedingungen zu gestalten und – im Rahmen eines wertschätzenden Klimas – ansprechende Leistungsmöglichkeiten zu schaffen.

Jede Interaktion zwischen „Oben“ und „Unten“ kann dabei als Chance genutzt werden, die Exzellenz der Mitarbeitenden zu erhöhen, ihre emotionale Verbundenheit zum Unternehmen zu stärken und wirkungsvolle Mundpropaganda nach innen und außen auszulösen.

Zwischen hehrer Begeisterung und herber Enttäuschung

An jedem Touchpoint können positive wie auch negative Erfahrungen gemacht werden, die eine Mitarbeiterbeziehung stärken oder zermürben beziehungsweise das Mitarbeiterengagement wachsen oder bröckeln lassen. Jedes Vorkommnis kann dabei Zünglein an der Waage sein.

Deshalb werden im Collaborator Touchpoint Management auch die verschiedenen Mitarbeitertypologien und das sich daraus ableitende Mitarbeiterverhalten beleuchtet, um die jeweils individuellen Arbeitsmotive ermitteln und die spezifischen Talente besser fördern zu können.

Hierdurch sollen zwischenmenschliche wie auch organisatorische Motivationshemmer erkannt und weggeräumt werden. Am Ende ist es eine Summe von Details, die den Ausschlag dafür gibt, ob ein Mitarbeiter im „Müssen“ verbleibt oder ins „Wollen“ kommt, ob er eine Durchschnitts- oder Spitzenleistung erbringt, und ob er bleibt oder geht.

Die „Reise“ eines Mitarbeiters durch das Unternehmen

Das Collaborator Touchpoint Management betrachtet die „Reise“ eines Mitarbeiters durch das Unternehmen und geht von dessen Standpunkt aus. Hierbei berücksichtigt es die Anforderungen an unsere neue Arbeitswelt. Es ordnet deren zunehmende Komplexität in ein Gesamtsystem. Und alle Mitarbeitenden werden auf das Wohlergehen der Kunden ausgerichtet.

So erhöht die intensive Auseinandersetzung mit jedem internen Touchpoint nicht nur die Mitarbeiterperformance, sie legt auch Effizienzreserven frei. Sie führt zu einer Ressourcenoptimierung sowie zu Zeit- und Kosteneinsparungen. Und extern führt sie zu einer Stärkung der Arbeitgebermarke, zu einer höheren Kundenloyalität, zur Neukundengewinnung durch Weiterempfehlungen und damit zu gesunden Erträgen.

Die zu bearbeitenden Punkte werden mit den Organisationsmitgliedern gemeinsam in Angriff genommen. So werden die eigenen Leute zu aktiven Beratern des Managements, was teures Consulting durch große Beratungsfirmen oft verzichtbar macht. Denn das meiste Wissen steckt schon in den Unternehmen, es muss nur noch herausgekitzelt werden.

Das Collaborator Touchpoint Management in vier Schritten

In Schritt 1 werden alle Interaktionspunkte gesichtet, die ein Bewerber mit dem Unternehmen und ein Mitarbeiter im Rahmen der Zusammenarbeit mit einer Führungskraft hat oder haben könnte. Die Ereignisse, die dort passieren, werden den Kategorien „enttäuschend“, „okay“ und „begeisternd“ zugeordnet. Dabei geht es sowohl um die kritischen Geschehnisse als auch um die positiven Erlebnisse, die einem dort widerfahren oder im schlimmsten Fall widerfahren könnten. Die Mitarbeitenden werden durch passende Fragestellungen aktiv in diese Analysephase mit eingebunden.

Schritt 2 beinhaltet das Definieren der angestrebten Zielsituation und das Sondieren passender(er) Vorgehensweisen an solchen Interaktionspunkten, die man für die anvisierten Mitarbeitergruppen optimieren will. Hierbei geht es sowohl um eine unternehmenskulturelle Basis als auch ganz konkret darum, was erwünscht und unerwünscht ist. Lovepoints müssen gestärkt und Painpoints schnellstens ausgemerzt werden.

Schritt 3 befasst sich mit der Planung und Umsetzung von Maßnahmen, die von der analysierten Ist-Situation zur gewünschten Soll-Situation führen. Vieles muss dabei von den Führungskräften selbst in die Hand genommen werden, manches lässt sich an einen internen Touchpoint-Manager übertragen, und einiges kann im Rahmen von Großgruppen-Events mit den Mitarbeitern gemeinsam konzipiert werden. Weniger ist dabei mehr. Man wählt also ein Thema, das sowieso schon allen auf den Nägeln brennt. Oder man fängt mit wenigen wichtigen Touchpoints an. Oder man wählt einen „Quick Win“ zum Start, also eine Maßnahme, die schnelle Resultate verspricht.

In Schritt 4 geht es um das Ergebnis-Monitoring und das Optimieren der Führungsarbeit. Touchpoint-Maßnahmen sollten vor allem langfristig positive Auswirkungen auf die mitarbeiterbezogenen Kennzahlen haben, wie etwa auf die durchschnittliche Verweildauer, die Fluktuationsrate, die Kranktage, die Empfehlungsbereitschaft der Mitarbeiter sowie auf die Mitarbeiterproduktivität.

Am Ende des Weges steht eine Organisation, die hocheffizient ist – und zutiefst human.

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