Die meisten Entscheidungen, denen sich Startups gegenübersehen, sind alles andere als klar. Eine davon betrifft die Produktveröffentlichung. Eine andere die Arbeitsorganisation der Mitarbeiter.

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Das Dilemma mit der Produktveröffentlichung

Ein grundlegendes Problem für Unternehmen ist die Produktveröffentlichung bzw. der richtige Zeitraum dafür: Wie oft sollte ein Release erfolgen? Ein Mal in der Woche, täglich, vierteljährlich oder ein Mal im Jahr?

Produktveröffentlichungen verursachen einen Mehraufwand, sodass aus der Warte der Effektivität oft weniger Zeit für die kontinuierliche Weiterentwicklung des Produkts bleibt. Zu lange damit zu warten kann zu ultimativer Verschwendung führen, wenn ein Produkt entsteht, das niemand will.

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Wie viel Zeit und Energie sollten Unternehmen gleich am Anfang in die Infrastruktur und Planung investieren, in Erwartung des Erfolgs? Zu viel bedeutet unter
Umständen, kostbare Zeit zu vergeuden, die man besser für Lernprozesse genutzt hätte.

Zu wenig könnte verhängnisvoll sein, weil man vielleicht Erfolgschancen verpasst, die in der Startphase einer Technologie bestehen, und die Marktführung
einem Wettbewerber überlässt, der schnell unterwegs ist.

Wie sieht die Arbeitsorganisation aus

Ein weitere Entscheidung betrifft die Arbeitsorganisation in Unternehmen: Welche Aufgaben sollen Mitarbeiter in ihrer Arbeitszeit erledigen? Wie übertragen wir ihnen die Verantwortung für Lernprozesse auf Organisationsebene?

Abteilungen nach klassischem Muster schaffen Anreizmechanismen, die Spitzenleistungen in ihrem jeweiligen Fachbereich unterstützen: Marketing, Vertrieb,
Produktentwicklung.

Der größte Feind des Start-Up’s: Die Unsicherheit

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Doch was ist, wenn den Interessen des Unternehmens am besten durch eine bereichsübergreifende Zusammenarbeit gedient ist? Startups brauchen Organisationsstrukturen, die ihren größten Feind bekämpfen: die extreme Unsicherheit, mit der sie leben müssen.

Die Lean-Manufacturing-Bewegung sah sich ähnlichen Fragen in den Fabrikhallen gegenüber. Die Antworten gelten auch für Startups, wenngleich mit einigen Abwandlungen.

Die erste wichtige Frage vor der Umwandlung in ein schlankes Unternehmen lautet: Welche Aktivitäten sind wertschaffend und welche stellen eine Form der Verschwendung dar?

Die Technik der Lean-Methode

Sobald man sich darüber Klarheit verschafft hat, kann man mithilfe der Lean-Methoden beginnen, die überflüssigen auszumustern und die Effizienz der wertschaffenden zu erhöhen.

Damit diese Techniken in einem Start- up eingesetzt werden können, müssen sie an das Entrepreneurship-Umfeld an- gepasst werden. Der Wert eines Startups besteht nicht darin, Produkte oder Dienstleistungen zu entwickeln, sondern zu lernen, wie man ein tragfähiges Geschäftsmodell aufbaut.

Daher stellt sich die Frage:

Entscheidungen fälllen, Erfolgschancen maximieren

Diese Fragen müssen so schnell wie möglich beantwortet werden, um die Erfolgschancen eines Startups zu maximieren. Sie sind ein wertschaffendes Element. Wichtig sind dabei Methoden, die Lean Startups Wachstum ermöglichen, ohne ihr Herzblut – ihre Geschwindigkeit und Wendig- keit – opfern zu müssen.

Im Gegensatz zur landläufigen Meinung sind Lethargie und Bürokratie kein unvermeidliches Schicksal, sobald Unternehmen eine gewisse Reife erreichen. Mit dem richtigen Fundament kann ein schlankes Startup ein schlankes etabliertes Unternehmen werden, wenn es seine Wendigkeit, Lernorientierung und Innovationskultur auch in der Skalierungsphase beibehält.

Just-in-time Lösungen

Im neunten Kapitel werden wir sehen, wie Lean Startups die kontraintuitive Kraft der kleinen Los- oder Batchgrößen nutzen können. Lean Manufacturing setzt die Just-in-time-Produktion bei der Herstellung der Produkte ein und reduziert damit den Vor- und Rücklauf von Lagerbeständen.

Lean Start- ups greifen zu einer Just-in-time-Skalierbarkeit (die Anpassungsfähigkeit eines Produkts, beispielweise einer Software, bei Änderung der Anforderungen) und führen Pro- duktexperimente durch, ohne im Vorfeld massiv in Planung und Design zu inves- tieren.


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