Veränderungsprozesse und Wertschätzung der Mitarbeiter: Methode vs. Beziehung


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Changemanagement sorgt für sinnvolle Planungsprozesse im Unternehmen. Dass eine erfolgreiche Umsetzung gelingt, hängt dabei entscheidend von einer belastbaren Beziehung der beteiligten Personen ab. Dann erwächst Wertschätzung, wo sonst Abwertung droht.

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Hier schreibt für Sie: Claudia Simon ist Geschäftsführerin der VISTEM GmbH und Co. KG. Profil

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Change: Die zwei Seiten einer Medaille

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Methoden und gezielt eingesetzte Tools helfen Führungskräften bei der Beschleunigung bzw. Veränderung von unternehmerischen Prozessen.

Aber das ist nur eine Seite der Medaille. Verantwortliche sollten mehr darüber nachdenken, was sie gewinnen können, wenn sie bei Veränderungsprozessen eine würdevolle Gestaltung als zusätzlichen erfolgsrelevanten Faktor definieren.

Ungleiche Ausgangspositionen bei den Mitarbeitern

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"Am Ende eines Gesprächs steht immer ein Vertrag." Dieses viel propagierte Managementcredo funktioniert nicht automatisch. Viele Führungskräfte beklagen die zu langsame Umsetzung und dass Vereinbartes nur mit Abstrichen realisiert wird.

Kann es daran liegen, dass obiger Satz insbesondere von jenen proklamiert wird, die von vornherein in einer besseren Ausgangsposition sind? Fordert der Arbeitskontext nach diesen Spielregeln zu spielen, erleben die "Schwächeren" immer wieder, dass andere besser und stärker darin sind, Ziele oder Vorgehensweisen durchzusetzen. Als unterlegener Part spüren sie die damit einhergehende Abwertung.

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Spielregeln, die Veränderung verhindern

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Kann also ein unter ungleichen Spielregeln geschlossener "Vertrag" überhaupt umgesetzt werden? Eher schlecht! Denn die Umsetzung beinhaltet automatisch auch das Fortsetzen der empfundenen Abwertung – ebenso die Nichtumsetzung.

Hält man sich nicht an die unbewusst oder bewusst abgelehnten Spielregeln, leidet man dennoch darunter, dass man nicht das tut, was eigentlich erwartet wird. Motivation für Projekt- und Unternehmensziele oder eine engagierte Zusammenarbeit bleiben zwangsläufig auf der Strecke. Obwohl das Gegenteil beabsichtigt ist, kommt eine Abwertungsspirale in Gang.

Mitarbeiter-Führung im Change-Prozess: Zwischen Fakten und Empathie

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Etablierte Steuerungssysteme erzeugen bei Führungskräften häufig Handlungskonflikte: Sie werden an Kennzahlen – also harten Fakten – gemessen, fühlen sich aber menschlich verantwortlich für ihre Mitarbeiter.

Weil sie beidem gerecht werden wollen, finden sie sich in einer als unauflösbar erlebten Zwickmühle wieder und zerreiben sich zwischen diesen Polen. Auch gut gemeinte Vorgehensweisen sind so oftmals zum Scheitern verurteilt.

Der Change kann nur mit Menschen gelingen

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"Head Counts", "Human Ressource" oder "Human Capital" sind typische Ausdrücke bei der Gestaltung von Veränderungsprozessen. Der Mensch wird sprachlich eliminiert. Diese vermeintliche Versachlichung birgt eine große Gefahr in sich.

Denn ob Veränderungsprozesse gelingen, hängt nicht an einem abstrakten Human Capital, sondern steht und fällt mit der Umsetzungsbereitschaft der davon betroffenen Menschen im Unternehmen.

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Abwertung vermeiden

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Soll der Change gelingen – und nicht nur dann – muss eine Führungskraft mit Sorgen und Befürchtungen der Mitarbeiter konstruktiv umgehen können. Fehlt dies, dann fehlt auch die Bereitschaft der Mitarbeiter, die Veränderungsziele zu unterstützen.

Und nicht nur das. Fehlt Verbundenheit zur Führungskraft, dann gewinnt für den verunsicherten Mitarbeiter das Bedrohliche an Bedeutung. Zugleich wächst die Gefahr gegenseitiger Abwertung.

Vertrauen und Verbundenheit von beiden Seiten

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Führungskraft und Mitarbeiter sind voneinander abhängig. Beide wollen wechselseitig in ihrer Einzigartigkeit wahrgenommen und wertgeschätzt werden. Eine Führungskraft muss sich einerseits aktiv um Vertrauen und Verbundenheit mit den Mitarbeitern bemühen.

Denn nur wenn sie von ihnen in dieser Rolle anerkannt wird, kann sie sie auch für Veränderungsziele gewinnen. Andererseits benötigt sie aber auch für sich selbst diese Achtung. Erst daraus kann eine tragfähige gegenseitige Kooperationsbeziehung entstehen. Bei Veränderungsprozessen ist es essentiell, Orientierung zu geben, Sicherheit und Vertrauen zu festigen bzw. wieder aufzubauen.

Unterschiedliche Bedürfnisse berücksichtigen

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Zur Ergebnisverbesserung bei Veränderungsprozessen werden häufig externe Berater eingeschaltet. Dieser Umstand löst oft gleichzeitig interne Widerstände aus.

Denn noch immer sind Berater zu sehr als Macher unterwegs. Sie müssen sich künftig ebenfalls verstärkt und bewusster mit der würdevollen Gestaltung von Veränderungsprozessen auseinandersetzen. Sie sollten sich die Frage stellen: Wie wollen Führungskräfte und Mitarbeiter in einem Unternehmen miteinander und mit ihren unterschiedlichen Bedürfnissen umgehen?

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Würde als Grundhaltung

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Funktionieren Unternehmen in der Vorstellung wie Maschinen, die kontinuierlich verbessert werden können, bindet man nicht die gesamte Unternehmensenergie ein. Obwohl unbeabsichtigt, holt man so nicht alle für das Gelingen notwendigen Kräfte mit ins Boot.

Der Mensch mit seiner Würde wird ignoriert. Ob Unternehmer, Führungskraft oder Berater – Verantwortliche müssen sich immer wieder fragen, ob sie selbst eine würdevolle Gestaltung in ihrem Handeln berücksichtigen. Dabei geht es nicht darum, sich weniger ehrgeizige Ziele zu setzen. Es geht vielmehr um eine andere Grundhaltung: Darum, dass alle Menschen, die in Veränderungsprozesse involviert sind, würdigender miteinander umgehen.

Fazit: Nur so kann Change-Management gelingen

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Changemanagement kann davon nur profitieren und im Ergebnis wirksamer geraten. Also drehen wir die Medaille ruhig öfter einmal um!

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