Supply Chain Management – vernetztes Denken: Geldkosten und Alternativkosten im Vertrieb


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Text stammt aus: Supply Chain Management: Wie Sie mit vernetztem Denken im 21. Jahrhundert überleben (2015) von Erwin Langemann, erschienen bei FAZ Verlag, Abdruck mit freundlicher Genehmigung des Verlags.
Bildrechte:  Bildmaterial erstellt im Rahmen einer kostenlosen Kooperation mit Shutterstock. .

In vielen Branchen werden gemeinsame Aktionen zwischen Hersteller und Handel durchgeführt. In der Gastronomie und der zuliefernden Industrie beispielsweise werden gerne Veranstaltungen organisiert.

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Erwin Langmann langmann_erwinErwin Langmann ist Berater für Risikomanagement mit Schwerpunkt in Transport, Logistik und Supply Chain Management.

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Vertriebskooperationen

So unterstützt ein Getränkehersteller die Gastronomie, wenn größere Veranstaltungen organisiert werden. Häufig kommt dann ein Außendienstverkäufer des Getränkeherstellers vor Ort, um die Veranstaltung gemeinsam mit dem Gastronomen zu besprechen und zu planen.

So auch in diesem Beispiel: Ein Sommerfest des Gastronomen steht auf dem Programm. Der Gastwirt erwartet sich vom Verkäufer tat- kräftige Unterstützung, fordert für das gemeinsame Projekt auch eine Beteiligung durch den Lieferanten, denn schließlich können ja beide profitieren.

Gewinnmaximierung? Fehlanzeige!

Der Verkäufer möchte seinerseits dem Kunden mit seinen Möglichkeiten für das Sommerfest unter die Arme greifen und das mit minimalen eigenen Kosten.

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Ein gewinnmaximierendes Verhalten ist mit der klassischen Kostenrechnung nicht möglich. Es ist auch völlig unerheblich, ob die Kostenrechnung

  • als Prozesskostenrechnung,
  • als Deckungsbeitragsrechnung (DB-Rechnung),
  • als stufenweise Fixkostendeckungsbeitragsrechnung (Fixkosten-DB),
  • als Teilkostenrechnung oder
  • als Zuschlagskalkulation auftritt.

Sie vermag in der klassischen Form nicht die Kosten nicht genutzter Chancen anzugeben.

Exaktheit, wo keine ist!

Noch schlimmer jedoch ist, dass uns die klassische Kostenrechnung Exaktheit vortäuscht, wo für das Management und für den Unternehmer keine zu finden ist. Im Gegenteil:

Die klassische Kostenrechnung führt uns in die Irre, falls wir – fälschlicherweise – der Überzeugung sind, dass sie uns bei Managemententscheidungen die relevanten Kosten aufzeigen kann!

Alternativkosten fehlen

Die klassische Kostenrechnung vermag keine zukunftsorientierten Werte anzugeben; sie ist einerseits vergangenheitsorientiert, und andererseits kann sie keine Alternativkosten ausweisen.

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In unserem Fall bestehen die Alternativkosten aus möglichen Unterbestandskosten oder möglichen Überbestandskosten.

Das Zeitungsjungenmodell

Es kann nicht genug betont werden, dass das News-Vendor-Modell (Zeitungsjungenmodell) ein absoluter Quantensprung in der Weiterentwicklung von Bewertungsmethoden im Supply Chain Management darstellt und daher nicht hoch genug geschätzt und eingestuft werden kann.

Mit diesem Modell ist der Durchbruch gelungen, Kosten nicht genutzter Chancen zu berechnen und darauf auf bauend optimale Managemententscheidungen zu treffen.

Rechenspiele

Ist die Zusammenarbeit von Gastronomie und Zulieferer nun eine Win-Win-Situation oder ein Nullsummenspiel für beide? Der Wirt benötigt eine große Menge seines Getränks. Ein Hektoliter kostet dem Hersteller 20 Euro (bewertet zu Herstellkosten). Üblicherweise wird der Hektoliter mit einem Nettoabgabepreis von 60 Euro an den Wirt verkauft.

Der kann seinerseits einen Nettoverkaufspreis (ohne Steuern) von 120 Euro beim Sommerfest erzielen. Der Verkäufer und der Wirt rechnen mit einem Absatz von etwa 130 Hektoliter.

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Eine Milchmädchenrechnung

“Eine Milchmädchenrechnung”, jubelt der Verkäufer innerlich, “ich muss nur 30 Hektoliter gratis zur Verfügung stellen. Das kostet mich lediglich 600 Euro (Herstellkosten pro Hektoliter mal Gratis-Hekto­ liter).

Der Wirt hat jedoch einen geldwerten Vorteil von 1800 Euro (Nettoabgabepreis pro Hektoliter mal Gratis-Hektoliter). Das ist ein Win-Win-Spiel für uns beide. Bei der nächsten Großveranstaltung mit dem Wirt hole ich das schnell wieder herein.” Der Verkäufer ist happy. Der Gastwirt sollte es auch sein. Oder?

Man sieht, was man nicht sieht

Anfang des 19. Jahrhunderts hat der französische Ökonom Frederik Bastiat sein Leben der Aufklärung ökonomischer Mythen in Werken, wie der “Parabel vom zerbrochenen Fenster” oder der “Petition der Kerzenmacher” gewidmet.

Sein Werk nannte er “Was man sieht und was man nicht sieht.” Darin widmete er sich den Denkfallen in der Welt der Wirtschaft und nahm zahlreiche Berufsgruppen aufs Korn, die nur das Sichtbare zu bewerten imstande waren; ihre Gedanken waren in vielen Fällen nicht zu Ende gedacht.

Win-Win oder doch Nullsummenspiel?

Vielleicht haben wir es fast 200 Jahre später wiederum mit einem Denkfehler zu tun? Schauen wir näher hin!

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Der Wirt hat tatsächlich 1800 Euro gespart, weil er 30 Hektoliter vom Hersteller gratis zur Verfügung gestellt bekam, die er sonst zum vollen Einkaufspreis hätte zahlen müssen. Aber wie steht es um den Hersteller?

Die Rechnung ohne Wirt

Der hat nicht nur seine Herstellkosten von 20 Euro pro Hektoliter zu tragen, sondern auch den entgangenen Deckungsbeitrag (DB) von 40 Euro pro Hektoliter.

Der entgangene DB ist der normale Verkaufspreis des Herstellers an den Gastronomen abzüglich des Aktionspreises. Folglich sieht die Rechnung so aus:

  • Sichtbare Herstellkosten gemäß Kostenrechnung von 600 Euro (das sind die Geldkosten, die auch in der Kostenrechnung aufscheinen).
  • Nicht sichtbare Kosten in Form von entgangenem DB von 1200 Euro (das sind die Alternativkosten, die nicht in der Kostenrechnung auf- scheinen).
  • Sichtbare Kosten und nicht sichtbare Kosten ergeben insgesamt 1800 Euro.

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