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Serie & Studie – Frauenquote für die Vorbildfunktion: Warum wir bei Führungskraft oft an Männer denken



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Ein Grund, warum es in Deutschland immer noch so wenige Frauen im Top-Management gibt: Offenbar fällt es vielen Menschen im Vergleich schwerer, Frauen als Führungskräfte zu kategorisieren und entsprechend auf diese zu reagieren. Doch was kann man dagegen tun?


Hier schreibt für Sie:

 

46Prof. Dr. Niels Van Quaquebeke Professor für Leadership and Organizational Behavior an die Kühne Logistics University.

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Das Bild von Führungskräften ist männlich

Laut dem Ansatz der impliziten Führungstheorien entwickeln Personen über den Lauf ihres Lebens mentale Abstraktionen dessen, was eine Führungskraft ausmacht (auch Führungskraftprototyp genannt).

Diese Führungskraftprototypen dienen in Folge unbewusst als schematische Kategorisierungsmuster, auf deren Basis Informationen wahrgenommen, evaluiert und kategorisiert werden.

Dabei ist die empirisch bestätigte Annahme, dass der Grad der Passung zwischen Zielperson und Führungskraftprototyp in Folge nicht nur bestimmt, ob die jeweilige Zielperson als Führungskraft gesehen wird;

Die Einstellung bestimmt, wie wir etwas aufnehmen – nicht umgekehrt!

Der Grad der Passung bestimmt auch, wie offen sich das wahrnehmende Subjekt für etwaige Einflussversuche seitens der Zielperson zeigt, wie vertrauensvoll die Beziehung zwischen beiden werden kann oder generell wie gut die Zielperson in ihrer Führungsrolle bewertet wird.

Laut diesem Ansatz der Führungskraftkategorisierung sind es somit weniger die objektiven Qualitäten als Führungskraft als vielmehr kognitive Wahrnehmungsprozesse, die entscheiden, wie Personen auf eine (potentielle) Fuhrungskraft reagieren.

In der Praxis: Führungsprototypen sind männlich!

Mehrere Arbeiten zeigen dabei übereinstimmend und wiederholt, dass Führungsprototypen eher männlich assoziiert sind. So findet sich etwa in einer Studie von Offermann et al., dass Probanden Aspekte der Maskulinität explizit als führungsprototypisch sehen.

Zudem konnten Johnson und Kollegen zeigen, dass von den insgesamt acht von Offermann und Kollegen identifizierten führungsprototypischen Faktoren drei eindeutig Männern zugesprochen wurden, während nur eine Dimension starker mit Frauen in Verbindung gebracht wurde.

Gesellschaftlich und historisch geprägt

Die übrigen vier Dimensionen wurden gleichermaßen zur Beschreibung männlicher wie weiblicher Führungskrafte verwendet. Diese Ergebnisse reihen sich in diverse andere Befunde ein, in denen die Führungsrolle durch Probanden eher männlich definiert wird.

Da Führungspositionen über mehrere Jahrhunderte hinweg klassischerweise von Männern bekleidet wurden und sich die Verbindung von Mann und Führung somit sowohl in den persönlichen wie auch in dem gesellschaftlichen Führungsprototyp fest verankern konnte, verwundern die oben beschriebenen Ergebnisse kaum.

Think manager, think male

Zwar durften oderne Entwicklungen des Gendermainstreamings und der Gleichstellungspolitik hierauf einen Einfluss haben, jedoch wird dieser sich wahrscheinlich eher langfristig zeigen, da sich die Vorstellungen zu Geschlechterrollen generell als sehr veränderungsresistent erwiesen haben.

Das think-manager-think-male Phanomen, das Virginia E. Schein 1996 bekannt gemacht hat, findet sich nach wie vor auch noch in in aktuellen Studien.

Sollen Karriere-Frauen sich männlicher verhalten?

Dementsprechend mag es nahe liegen, Frauen mit Ambitionen für Führungspositionen zu raten, sich möglichst maskulin zu verhalten und somit eher diejenige Geschlechterrolle zu erfullen, die gut mit Führung assoziiert werden kann.

Dabei wird aber übersehen, dass ein Verstoßen gegen die Erwartungen, die an Frauen aufgrund ihrer Geschlechtszugehörigkeit gestellt werden, ebenfalls zu einer negativen Bewertung führt.

Männliches Verhalten führt nicht zum Ziel!

Eine „erzwungene“ Verhaltensänderung für Frauen ist daher nicht ? nur normativ-ethisch fragwürdig, sondern vor dem Hintergrund der empirischen Lage auch praktisch schlecht gangbar. Das gewünschte Ergebnis – Gleichberechtigung – wird so nämlich nicht erreicht!

Stattdessen braucht es andere Formen, diese Art der Geschlechterdiskriminierung zu überwinden.

Die gesamte Studie mit allen Fußnoten haben wir in der Zeitschrift für Arbeits- und Organisationspsychologie A & O (Volume 54, Number 3 / 2010) publiziert.

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