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Besser Arbeiten, Infos nach Wunsch: Wir geben Ihnen Informationen, die Sie wirklich brauchen und engagieren uns für eine bessere und ökologische Arbeitswelt. Als Verlag Best of HR – Berufebilder.de® mit einzigartigem Buchkonzept und eKursen bieten wir über 20 Jahre Erfahrung im Corporate Publishing – mit Kunden wie Samsung, Otto, staatlichen Institutionen. Verlegerin Simone Janson leitet auch das Institut Berufebilder Yourweb, das u.a. Stipendien vergibt, und gehört zu den 10 wichtigsten deutschen Bloggerinnen, referenziert in ARD, FAZ, ZEIT, WELT, Wikipedia.

Offenlegung & Bildrechte:  Bildmaterial erstellt im Rahmen einer kostenlosen Kooperation mit Shutterstock. 

Text stammt aus dem Buch: “Das unendliche Spiel: Strategien für dauerhaften Erfolg” (2019), Finde dein Warum: Der praktische Wegweiser zu deiner wahren Bestimmung” (2018), Gute Chefs essen zuletzt: Warum manche Teams funktionieren – und andere nicht” (2017), Frag immer erst: warum: Wie Top-Firmen und Führungskräfte zum Erfolg inspirieren” (2014), erschienen bei Münchener Verlagsgruppe (MVG), Abdruck mit freundlicher Genehmigung des Verlags.

Hier schreibt für Sie:

Simon O. Sinek ist Autor und Unternehmensberater, bekannt geworden durch seinen Ted Talk.Sinek begann ein Jura-Studium an der City University in London, aber er brach das Studium ab um in der Werbebranche zu arbeiten und schloss später ein Studium der Kulturanthropologie an der Brandeis University ab. Er lebt in New York und unterrichtete dort 2005/2006 an der Columbia University strategische Kommunikation als Instructor.Sineks erster TEDx Talk über „Wie großartige Führungspersönlichkeiten zur Handlung inspirieren“ ist eines der meistgesehenen TEDx-Videos auf TED.com. Sinek ist Autor für die The New York Times und die The Washington Post.

Strategisch und innovativ führen: Die Macht des entgrenzten Denkens

Im Laufe der Menschheitsgeschichte haben wir schon so oft erlebt, wie viel es bringt, wenn wir unserem Denken keine Grenzen setzen: Wir fliegen ins All und landen auf dem Mond. Vieles ist möglich. Warum aber begrenzen wir uns oft selbst?

Der Griff nach den Sternen

Der Aufstieg großer Kulturen, Errungenschaften in Wissenschaft und Medizin und die Erforschung des Weltalls – all das konnte geschehen, weil sich größere Gruppen von Menschen, geeint in
einem gemeinsamen Anliegen, bewusst entschlossen haben zusammenzuarbeiten, ohne ein klares Ziel im Blick zu haben. Stürzt eine
Rakete ab, die ins All fliegen sollte, finden wir heraus, was schiefgelaufen ist, und versuchen es noch einmal … und wieder … und wieder. Und auch wenn wir Erfolg haben, machen wir weiter. Das tun
wir aber nicht etwa, weil uns am Jahresende ein Bonus winkt – sondern weil wir das Gefühl haben, zu etwas Größerem beizutragen –
etwas Wertvollem, das uns noch lange überlebt.

Es spricht zwar viel dafür, auf endlose, langfristige Sicht zu handeln,
doch das ist nicht so einfach. Es erfordert viel Mühe. Wir Menschen
neigen von Natur aus dazu, Sofortlösungen für lästige Probleme zu suchen und vor allem auf den schnellen Erfolg zu setzen, um uns unseren ehrgeizigen Zielen näherzubringen. Wir teilen die Welt ein in
Erfolge und Fehlschläge, Gewinner und Verlierer. Diese »werkseitige« Einstellung kann uns kurzfristig durchaus dienlich sein. Als
Strategie für den Betrieb eines Unternehmens oder einer Organisation ist sie aber manchmal auf längere Sicht verhängnisvoll.

Die Standardeinstellung bringt nicht weiter

Wozu diese Standardeinstellung führt, ist uns nur allzu vertraut: Jedes Jahr entlassen wir massenhaft Mitarbeiter, um willkürlichen
Hochrechnungen zu entsprechen, wir arbeiten unter mörderischen
Bedingungen, kriechen vor den Aktionären und vernachlässigen dabei die Bedürfnisse von Beschäftigten und Kunden, pflegen unehrliche und unethische Geschäftspraktiken, belohnen leistungsstarke,
aber sozial unverträgliche Teammitglieder und blenden die Schäden
aus, die sie dem übrigen Team zufügen, und honorieren Führungskräfte, die sich selbst ganz offensichtlich weit wichtiger nehmen als
ihre Leute. Das alles untergräbt Loyalität und Engagement und steigert die Unsicherheit und die Angst, die zu viele von uns heute empfinden. Dieser unpersönliche, geschäftsmäßige unternehmerische
Ansatz ist offenbar seit der Industriellen Revolution auf dem Vormarsch – und in unserem digitalen Zeitalter umso mehr.

Tatsächlich scheint unsere gesamte Auffassung von Geschäft und Kapitalismus
in den Bann einer kurzfristigen, endlich orientierten Denkweise geraten zu sein.
Zwar beschweren sich viele von uns über diesen Zustand, doch leider scheint es, als interessiere sich der Markt mehr dafür, den Status
quo aufrechtzuerhalten, als für Veränderungen. Aussagen wie »der
Mensch ist wichtiger als der Profit« stoßen häufig auf Widerspruch.
Unter denjenigen, die großen Einfluss auf das bestehende System
ausüben – also unsere derzeitige Führungselite –, erklären uns viele
für naiv und meinen, wir verstünden nichts von der geschäftlichen
»Realität«. Das lässt viele von uns resignieren. Wir finden uns damit
ab, dass uns schon morgens beim Aufstehen vor dem Arbeitstag graut, dass wir uns am Arbeitsplatz unsicher fühlen und Probleme
haben, ein erfülltes Leben zu leben.

Die Work-Life-Balance-Industrie

Es ist bereits so weit, dass das
Streben nach der schwer erreichbaren Work-Life-Balance zu einer eigenen Industrie geworden ist. Da drängt sich mir förmlich die Frage
auf: Gibt es denn keinen anderen gangbaren Weg?
Vielleicht – nur vielleicht – muss die »Realität«, von der die Zyniker
immer reden, ja nicht zwingend so aussehen. Vielleicht ist unser derzeitiges Geschäftsverkehrssystem nicht das »richtige« und schon
gar nicht das »beste«, sondern eben bloß das System, an das wir gewöhnt sind – und das von einer Minderheit bevorzugt und propagiert wird, nicht von der Mehrheit. Sollte das der Fall sein, dann hätten wir die Chance, eine andere Realität zu leben.
Wir haben es tatsächlich in der Hand, eine Welt zu erschaffen, in der
die allermeisten von uns jeden Tag erwartungsvoll aufwachen, sich
bei der Arbeit wohl fühlen und am Abend erfüllt nach Hause kommen. Die Veränderungen, für die ich eintrete, sind nicht leicht herbeizuführen. Doch sie sind möglich. Mit guten – herausragenden –
Führungskräften kann diese Vision Wirklichkeit werden.

Herausragende Führungskräfte sind solche, die nicht »kurzfristig«
denken, sondern »langfristig«. Sie wissen, dass es nicht um das
nächste Quartal oder die nächste Wahl geht, sondern um die nächste
Generation. Herausragende Führungskräfte stellen ihre Organisationen so auf, dass diese auch noch erfolgreich sind, wenn sie selbst
nicht mehr da sind. Gelingt ihnen das, ist der Nutzen enorm – für
uns, für die Wirtschaft und auch für die Aktionäre.
Ich habe diesen Text nicht geschrieben, um die Verfechter des Status
quo zu bekehren. Vielmehr möchte ich damit all jene um mich scharen, die bereit sind, den Istzustand infrage zu stellen und ihn durch
eine neue Realität zu ersetzen – eine Realität, die unserem tiefverwurzelten menschlichen Bedürfnis nach Sicherheit, danach, zu etwas Größerem beizutragen und für uns und unsere Familien zu sorgen, eher Rechnung trägt. Eine Realität, die unseren Interessen als
Menschen, als Unternehmen, als Gesellschaft und als Spezies besser
gerecht wird.

Die Frage ist, woran wir glauben

Wenn wir an eine Welt glauben, in der wir uns jeden Tag aufs Neue
inspiriert, sicher und erfüllt fühlen können, wenn wir glauben, dass
es die Führungskräfte sind, die diese Vision umsetzen können, dann
ist es unsere gemeinsame Pflicht, Führungskräfte zu finden, heranzubilden und zu unterstützen, die ein Führungsideal verfolgen, das
eher dazu angetan ist, dieser Vision Leben einzuhauchen. Eine Voraussetzung dafür: Wir müssen lernen, was es bedeutet, in einem unendlichen Spiel eine Führungsrolle zu übernehmen.

Denken wir darüber nach, wie Organisationen entstehen und wie Entscheidungen getroffen werden. Wissen wir tatsächlich, warum manche Organisationen erfolgreich sind und
andere nicht, oder nehmen wir es nur an? Es spielt keine Rolle, wie man Erfolg definiert –
eine Aktie zu einem bestimmten Preis verkaufen, eine bestimmte Geldsumme verdienen,
ein Einnahmen- oder Gewinnziel erreichen, eine Beförderung, eine eigene Firma gründen, die Armen ernähren, in ein öffentliches Amt gewählt werden –, die Methoden zur Erreichung der Ziele gleichen sich in den meisten Fällen. Einige von uns improvisieren einfach, aber die meisten versuchen zumindest, ausreichend Datenmaterial zu sammeln, um
eine fundierte Entscheidung zu treffen. Manchmal ist diese Datensammlung geregelt – beispielsweise bei Meinungsumfragen oder in der Marktforschung. Und manchmal ist sie informell: Wir bitten Freunde oder Kollegen um Rat oder greifen auf unsere eigenen Erfahrungen zurück, um uns einen Überblick zu verschaffen. Unabhängig vom Verfahren und
von den Zielen wollen wir alle fundierte Entscheidungen treffen. Vor allem aber wollen wir
die richtigen Entscheidungen treffen.

Was tun bei falschen Entscheidungen?

Aber wie wir alle wissen, sind, unabhängig vom gesammelten Datenmaterial, bei Weitem
nicht alle Entscheidungen richtig. Manchmal haben falsche Entscheidungen keine gravierenden Folgen, aber bisweilen können sie katastrophal sein. Unabhängig von den Folgen
treffen wir Entscheidungen, die auf einer Wahrnehmung der Welt beruhen, die möglicherweise nicht völlig richtig ist. Viele waren sich am Beginn des Kapitels sicher, dass ich John
F. Kennedy beschrieben habe. Wir waren sicher, im Recht zu sein. Möglicherweise hätten
wir sogar Geld darauf gesetzt – gestützt auf eine Vermutung. Wir waren völlig sicher, bis das
kleine Detail des Datums hinzugefügt wurde.
Nicht nur schlechte Entscheidungen beruhen auf falschen Annahmen. Auch wenn die Dinge gut laufen, glauben wir oft zu wissen warum. Aber wissen wir es wirklich? Dass das Resultat das erwünschte war, bedeutet nicht, dass es wiederholbar ist. Ich habe einen Freund,
der einen Teil seines Geldes investiert. Wenn es gut läuft, liegt es seiner Meinung nach an
seiner Intelligenz und an der Wahl der richtigen Aktien. Aber wenn er Geld verliert, dann
macht er stets die Märkte dafür verantwortlich. Ich habe mit keiner der beiden Erklärungen
ein Problem, doch entweder hängen Erfolg und Misserfolg von seiner eigenen Voraussicht
beziehungsweise Blindheit ab, oder sie hängen vom Glück beziehungsweise Pech ab. Aber
es kann nicht beides sein.

Wie können wir also sicherstellen, dass alle unsere Entscheidungen die besten Resultate
bringen werden, die wir obendrein vollkommen unter Kontrolle haben werden? Es scheint
auf der Hand zu liegen, dass mehr Information und mehr Datenmaterial der Schlüssel sind.
Und genau danach handeln wir. Wir lesen Bücher, wir nehmen an Konferenzen teil, wir hören Podcasts oder wir fragen Freunde und Kollegen – alles, um mehr zu erfahren und her auszufinden, was zu tun ist. Das Problem ist, dass wir alle schon in Situationen geraten sind,
in denen uns alles Datenmaterial zur Verfügung stand und wir viele gute Ratschläge erhielten – und trotzdem liefen die Dinge nicht wie gewünscht. Oder die Resultate waren nur
kurze Zeit gut. Oder es trat etwas ein, was nicht vorhersehbar war. Ein kurzer Hinweis für
alle, die tatsächlich vermutet haben, dass am Beginn des Abschnitts Adolf Hitler gemeint
war: Die von mir genannten Details treffen sowohl auf Hitler als auch auf John F. Kennedy zu, es hätten beide sein können. Man muss vorsichtig sein mit dem, was man zu wissen
glaubt. Wie wir sehen, können uns Annahmen selbst dann in die Irre führen, wenn sie auf
gewissenhafter Recherche beruhen.

Die Macht der Intuition

Intuitiv verstehen wir das. In dem Fall, dass selbst bei Tonnen von Daten und guten Ratschlägen die Dinge nicht so laufen, wie wir es erwartet haben, gehen wir davon aus, dass
die Ursache wahrscheinlich darin liegt, dass wir ein kleines, aber wesentliches Detail übersehen haben. In diesen Fällen überprüfen wir unsere Quellen, manchmal suchen wir neue,
um herauszufinden, was zu tun ist, und der ganze Prozess beginnt von Neuem. Mehr Datenmaterial hilft jedoch nicht immer, vor allem dann nicht, wenn der ganze Prozess von einer falschen Annahme ausgeht. Es müssen noch andere Faktoren berücksichtigt werden,
Faktoren, die außerhalb unseres rationalen, analytischen, informationshungrigen Gehirns
liegen.

Es gibt Fälle, in denen uns kein Datenmaterial zur Verfügung steht oder in denen wir Ratschläge oder vorhandene Informationen ignorieren und einfach aus dem Bauch heraus entscheiden. Und alles geht gut, manchmal sogar besser als erwartet. Dieser Eiertanz zwischen
Instinkt und rationaler Entscheidungsfindung beschreibt fast vollständig, wie wir Geschäfte machen, ja sogar, wie wir unser Leben führen. Natürlich können wir weiterhin alle Optionen in alle Richtungen drehen und wenden, aber wenn wir alle guten Ratschläge und
stichhaltigen Fakten berücksichtigen, sind wir wieder dort, wo wir am Anfang waren: Wie
können wir eine Vorgehensweise festlegen, die zum gewünschten Resultat führt und dieses
auch wiederholbar macht. Wie können wir hundertprozentig richtige Vorhersagen treffen?

Der Fisch stinkt vom Kopf her

Es gibt eine wundervolle Geschichte über eine Gruppe von Managern aus der amerikanischen Automobilindustrie, die nach Japan fuhren, um eine Montagelinie zu besichtigen.
Am Ende der Montagelinie wurden die Autotüren auf die Türangeln gehängt, genau wie
in Amerika. Aber etwas fehlte. In Amerika würde ein Arbeiter zu einem Gummihammer
greifen und die Türenden abklopfen, um sicherzustellen, dass die Tür perfekt sitzt. In Japan
war dafür anscheinend keine Vorsorge getroffen worden. Die amerikanischen Automanager waren irritiert und fragten, an welchem Punkt die Japaner sicherstellten, dass die Türen
perfekt passten. Ihr japanischer Führer lächelte verlegen. »Wir stellen bei der Planung sicher, dass sie passt«, sagte er dann. In der japanischen Autoproduktion wurde das Problem nicht untersucht, es wurden keine Daten gesammelt, um die beste Lösung zu finden – man
sorgte von Anfang an dafür, dass man das gewünschte Produkt erhalten würde. Wenn nicht
das angestrebte Resultat erzielt wurde, so musste das auf eine Entscheidung zurückzuführen sein, die am Anfang des Prozesses stand.

Am Ende passten sowohl die in Amerika als auch die in Japan produzierten Türen auf die
Autos, wenn diese von der Montagelinie rollten. Aber die Japaner mussten niemanden einstellen, der auf Türen einhämmerte, und sie mussten keinen Hammer kaufen. Die japanischen Türen hielten wahrscheinlich länger und waren möglicherweise auch im Fall eines
Unfalls stabiler. Und das aus dem einfachen Grund, weil die Japaner von Anfang an sicherstellten, dass die Teile zusammenpassten.

Kurzfristige Lösungen führen nicht weiter

Das, was amerikanische Autohersteller mit ihren Gummihämmern tun, ist eine Metapher
für die Art, mit der viele Menschen und Organisationen ihre Arbeit machen. Wenn sie damit konfrontiert werden, dass sich das geplante Resultat nicht einstellt, werden so lange
höchst effiziente, kurzfristige Lösungsansätze angewendet, bis das gewünschte Ergebnis erzielt wird. Doch wie stabil sind diese Lösungen? Viele Organisationen leben in einer Welt,
die sich auf erreichbare Ziele beschränkt und Hämmer verwendet, um sie zu erreichen. Wer
aber mehr erreicht, wer mit weniger Angestellten und mit weniger Ressourcen mehr leistet,
wer überproportional großen Einfluss ausübt, der wird Produkte bauen, Firmen gründen
und auch Personal einstellen, die alle in den ursprünglich geplanten Rahmen passen. Das
Ergebnis ist möglicherweise auf den ersten Blick dasselbe, aber große Führer verstehen den
Wert unsichtbarer Qualitäten.

Jede Anweisung, die wir geben, jeder Ablauf, den wir festlegen, jedes gewünschte Resultat
hat denselben Ausgangspunkt: eine Entscheidung. Auf der einen Seite gibt es diejenigen,
die entscheiden, die Tür zu bearbeiten, bis sie passt, und auf der anderen diejenigen, die an
einem ganz anderen Punkt beginnen. Beide Vorgehensweisen können kurzfristig ähnliche
Ergebnisse hervorbringen, aber der langfristige Erfolg kann nur für eine der beiden Methoden vorausgesagt werden – das liegt an einem Vorteil, den wir auf den ersten Blick nicht sehen: Im Vorteil ist derjenige, der nicht nach Gewohnheit, sondern nach Plan vorgeht.

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