Wie man in Start-Up’s Innovationen fördert: 7 Tipps für die Innovations-Sandbox


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Text stammt aus: Lean Startup: Schnell, risikolos und erfolgreich Unternehmen gründen (2014) von Eric Ries, erschienen bei Münchener Verlagsgruppe (MVG), Abdruck mit freundlicher Genehmigung des Verlags.
Bildrechte:  Bildmaterial erstellt im Rahmen einer kostenlosen Kooperation mit Shutterstock. .

Die Herausforderung besteht darin, einen Mechanismus zu schaffen, der die Autonomie der Innovationsteams offen unterstützt. Ein gutes Mittel dazu ist die Innovations-Sandbox.

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Eric Ries 80Eric Ries hat die Lean-Start-Up Methode begründet und populär gemacht.

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Warum eine Innovations-Sandbox?

Ich empfehle Unternehmen die Einrichtung einer Innovations-Sandbox, die Anwendungen und Auswirkungen der neuen Innovation “einzäunt”, aber die Arbeitsmethoden des Innovationsteams nicht einengt.

Damit ebnet man den Weg zu einer nachhaltigen Innovationskultur, die auch auf lange Sicht, wenn sich Unternehmen wiederholt in ihrer Existenz bedroht fühlen, tragfähig ist.

7 Tipps zur Einführung einer Innovations-Sandbox

Wie funktioniert die Einrichtung einer solchen Innovations-Sandbox nun ganz praktisch im Unternehmensalltag? Dazu 7 Tipps im Überblick:

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  1. Jedes Team erhält die Möglichkeit, mit Split-Run-Tests zu experimentieren, die nur die Sandbox-Elemente des Produkts oder der Dienstleistung (sofern diese aus mehreren Modulen bestehen) oder klar definierte Kundensegmente und Territorien (bei einem neuen Produkt) betreffen.
  2. Überwachung und Steuerung des gesamten Experiments sollte einem einzigen Team obliegen.
  3. Kein Experiment sollte den veranschlagten Zeitrahmen überschreiten (nor- malerweise wenige Wochen für einfache Funktionsexperimente und längere Zeitlinien bei disruptiven Innovationen).
  4. Kein Experiment sollte sich auf mehr als die festgelegte Kundenanzahl auswirken (normalerweise als Prozentsatz des gesamten Mainstream-Kundenbe- stands eines Unternehmens angegeben).
  5. Jedes Experiment sollte auf der Grundlage eines einzigen standardisierten Berichts mit fünf bis zehn (nicht mehr) aktionsorientierten Kenngrößen ausge- wertet werden.
  6. Jedes Team, das in der Sandbox arbeitet, und jedes darin entwickelte Produkt sollte die gleichen Erfolgsparameter nutzen.
  7. Jedes Team sollte während des Experiments dafür verantwortlich sein, die Kenngrößen und Kundenreaktionen zu verfolgen (Support-Anfragen, Beiträge auf Foren usw.) und dieses notfalls abbrechen, falls eine Katastrophe droht.

Wie man eine Innovations-Sandbox “baut”

Wie aber kommt ein Unternehmen nun zu einer Innovations-Sandbox? Zunächst kann die Sandbox klein sein.

Der Umfang lässt sich an den Produkten abmessen, die das Unternehmen anbietet. Ein Online-Dienst könnte sie auf bestimmte Seiten oder den User-Flow (die “Besucherführung”) begrenzen.

Die Sandbox als Lernprozess

Im Einzelhandel könnte man sie nur in bestimmten Läden oder geografischen Bereichen einführen. Unternehmen, die ein völlig neuartiges Produkt auf den Markt bringen wollen, könnten den abgeschirmten Raum rund um Kunden in bestimmten Segmenten anlegen.

Im Gegensatz zu einem Konzept- oder Markttest gelten Kunden in der Sandbox als real, das heißt, das Innovationsteam sollte versuchen, eine langfristige Beziehung zu ihnen aufzubauen. Schließlich könnten sich unter den Teilnehmern der Experimente frühe Anwender befinden, die sie schon lange vor Erreichen der Meilensteine im Lernprozess betreuen.

Die Funktion des Teamleiters

Wenn möglich, sollten die Innovationsteams funktionsübergreifend sein und einen klar erkennbaren Teamleiter haben. Das Team sollte befugt sein, Produkte oder Produktmerkmale ohne vorherige Genehmigung in der Sandbox zu entwickeln, zu vermarkten und zu nutzen.

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Es sollte verpflichtet sein, über Erfolg oder Misserfolg der Sandbox-Aktivitäten Bericht zu erstatten, wobei die aktionsorientierten Kenngrößen und die Innovationsbilanz als Standard dienen. Dieser Ansatz kann selbst für Teams von Vorteil sein, die nie funktionsübergreifend gearbeitet haben.

Erste Innovationen

Die ersten Veränderungen, beispielsweise im Preisgefüge, verlangen oft keinen großen technischen Aufwand, aber eine reibungslose Koordination zwischen verschiedenen Abteilungen, wie Konstruktion, Marketing, Kundendienst.

Solche Teams sind produktiver, da die langfristige Leistung an der Fähigkeit gemessen wird, Kundennutzen und nicht nur Arbeit zu schaffen. Echte Experimente lassen sich somit leichter Erfolgen oder Misserfolgen zuordnen, weil sich die Kenngrößen entweder der Ideallinie annähern oder sich nicht vom Fleck bewegen.

Erkennen, ob die Innovation ankommt

Wie auch immer, die Teams erkennen unverzüglich, ob sie mit ihren Annahmen über das Kundenverhalten richtiglagen. Durch die Verwendung der immer gleichen, einheitlichen Kenngrößen verbreiten sie die Kunde nach und nach im gesamten Unternehmen.

Da die Berichte über die Fortschritte des Innovationsteams auf der Innovationsbilanz beruhen (die im zweiten Teil des Buches beschrieben wurde), kann jeder sie irgendwann entschlüsseln und die darin enthaltenen Lektionen über die Macht aktionsorientierter Kenngrößen ableiten.

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Sabotage vorbeugen

Dieser Effekt ist nicht zu unterschätzen. Selbst wenn einige das Innovationsteam ausmanövrieren möchten, müssen sie sich intensiv mit den Parametern und Lernmeilensteinen befassen. Die Sandbox fördert darüber hinaus schnelle Iterationen.

Wenn Mitarbeiter die Möglichkeit haben, sich von Anfang bis Ende in ein Projekt einzubringen, die Arbeit in kleinen Schritten erfolgt und die Beurteilung klar ist und nicht lange auf sich warten lässt, profitieren sie von den Rückmeldungen. Sie haben die Chance, umgehend und zielgerichtet zu handeln, wenn es ihnen misslingt, die Zahlen zu bewegen.

Die Macht der kleinen Batchgrößen

Folglich neigen sie dazu, sich schneller auf eine optimale Lösung zu verständigen, selbst dann, wenn ihre Ideen anfangs wenig taugen. Auch hier manifestiert sich wieder die Macht der kleinen Batchgrößen.

Die Experten aus den funktionalen Bereichen, die im Wasserfall- oder Stage-Gate-Entwicklungsprozess (mit vielen festgelegten Meilensteinen) verwurzelt sind, wurden darauf geeicht, mit extrem großen Los- oder Batchgrößen zu arbeiten.

Kleine Experimente mit großen Erfolgen

Das hat zur Folge, dass selbst zündende Ideen unter der Last verschwendeter Aktivitäten erstickt werden. Durch die Verringerung der Batchgrößen ermöglicht die Sand box den Teams, Fehler zu machen, die nicht Die Welt kosten, und schneller daraus zu lernen.

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Wie wir sehen werden, können diese kleinen Anfangsexperimente zeigen, ob ein Team ein funktionsfähiges Geschäftsmodell entwickelt hat, das sich wieder in die Mutterorganisation einfügen lässt.

Fazit: Innovations-Sandbox – ein nützliches Tool

Es zeigt sich also, dass Innovations-Sandbox, richtig angewendet, tatsächlich die Experimentierfreude und Innovationskraft der Mitarbeiter fördert.

Aber natürlich muss man dabei auch auf die Einhaltung der wichtigsten Regeln, etwa der Parameter zur Erfolgsmessung, achten. Nur dann sind die Ergebnisse wirklich aussagekräftig.


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  1. Laura Bottoni

    Hurra, endlich mal ein Beitrag, der mir genau die Infos gibt, die ich suche. Vielen Dank dafür!

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