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Wie man in Start-Up’s Innovationen fördert – Teil 5: Wie man eine Innovations-Sandbox „baut“



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Wie aber kommt ein Unternehmen nun zu einer Innovations-Sandbox? Zunächst kann die Sandbox klein sein. Der Umfang lässt sich an den Produkten abmessen, die das Unternehmen anbietet. Ein Online-Dienst könnte sie auf bestimmte Seiten oder den User-Flow (die »Besucherführung«) begrenzen. innovation


Hier schreibt für Sie:

 

80Eric Ries hat die Lean-Start-Up Methode begründet und populär gemacht.

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Die Sandbox als Lernprozess

Im Einzelhandel könnte man sie nur in bestimmten Läden oder geografischen Bereichen einführen. Unternehmen, die ein völlig neuartiges Produkt auf den Markt bringen wollen, könnten den abgeschirmten Raum rund um Kunden in bestimmten Segmenten anlegen.

Im Gegensatz zu einem Konzept- oder Markttest gelten Kunden in der Sandbox als real, das heißt, das Innovationsteam sollte versuchen, eine langfristige Beziehung zu ihnen aufzubauen. Schließlich könnten sich unter den Teilnehmern der Experimente frühe Anwender befinden, die sie schon lange vor Erreichen der Meilensteine im Lernprozess betreuen.

Die Funktion des Teamleiters

Wenn möglich, sollten die Innovationsteams funktionsübergreifend sein und einen klar erkennbaren Teamleiter haben. Das Team sollte befugt sein, Produkte oder Produktmerkmale ohne vorherige Genehmigung in der Sandbox zu entwickeln, zu vermarkten und zu nutzen.

Es sollte verpflichtet sein, über Erfolg oder Misserfolg der Sandbox-Aktivitäten Bericht zu erstatten, wobei die aktionsorientierten Kenngrößen und die Innovationsbilanz als Standard dienen. Dieser Ansatz kann selbst für Teams von Vorteil sein, die nie funktionsübergreifend gearbeitet haben.

Erste Innovationen

Die ersten Veränderungen, beispielsweise im Preisgefüge, verlangen oft keinen großen technischen Aufwand, aber eine reibungslose Koordination zwischen verschiedenen Abteilungen, wie Konstruktion, Marketing, Kundendienst.

Solche Teams sind produktiver, da die langfristige Leistung an der Fähigkeit gemessen wird, Kundennutzen und nicht nur Arbeit zu schaffen. Echte Experimente lassen sich somit leichter Erfolgen oder Misserfolgen zuordnen, weil sich die Kenngrößen entweder der Ideallinie annähern oder sich nicht vom Fleck bewegen.

Erkennen, ob die Innovation ankommt

Wie auch immer, die Teams erkennen unverzüglich, ob sie mit ihren Annahmen über das Kundenverhalten richtiglagen. Durch die Verwendung der immer gleichen, einheitlichen Kenngrößen verbreiten sie die Kunde nach und nach im gesamten Unternehmen.

Da die Berichte über die Fortschritte des Innovationsteams auf der Innovationsbilanz beruhen (die im zweiten Teil des Buches beschrieben wurde), kann jeder sie irgendwann entschlüsseln und die darin enthaltenen Lektionen über die Macht aktionsorientierter Kenngrößen ableiten.

Sabotage vorbeugen

Dieser Effekt ist nicht zu unterschätzen. Selbst wenn einige das Innovationsteam ausmanövrieren möchten, müssen sie sich intensiv mit den Parametern und Lernmeilensteinen befassen. Die Sandbox fördert darüber hinaus schnelle Iterationen.

Wenn Mitarbeiter die Möglichkeit haben, sich von Anfang bis Ende in ein Projekt einzubringen, die Arbeit in kleinen Schritten erfolgt und die Beurteilung klar ist und nicht lange auf sich warten lässt, profitieren sie von den Rückmeldungen. Sie haben die Chance, umgehend und zielgerichtet zu handeln, wenn es ihnen misslingt, die Zahlen zu bewegen.

Die Macht der kleinen Batchgrößen

Folglich neigen sie dazu, sich schneller auf eine optimale Lösung zu verständigen, selbst dann, wenn ihre Ideen anfangs wenig taugen. Auch hier manifestiert sich wieder die Macht der kleinen Batchgrößen.

Die Experten aus den funktionalen Bereichen, die im Wasserfall- oder Stage-Gate-Entwicklungsprozess (mit vielen festgelegten Meilensteinen) verwurzelt sind, wurden darauf geeicht, mit extrem großen Los- oder Batchgrößen zu arbeiten.

Kleine Experimente mit großen Erfolgen

Das hat zur Folge, dass selbst zündende Ideen unter der Last verschwendeter Aktivitäten erstickt werden. Durch die Verringerung der Batchgrößen ermöglicht die Sand box den Teams, Fehler zu machen, die nicht Die Welt kosten, und schneller daraus zu lernen.

Wie wir sehen werden, können diese kleinen Anfangsexperimente zeigen, ob ein Team ein funktionsfähiges Geschäftsmodell entwickelt hat, das sich wieder in die Mutterorganisation einfügen lässt.

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