Innovativ führen im Digitalen Zeitalter: Black Box oder der überrumpelte Manager

Der Innovationsdruck ist enorm. Ohne die Fähigkeit, agiler zu reagieren und sich auf Experimente einzulassen, würde jedes Unternehmen irgendwann das Schicksal erleiden, das in dem Buch The Innovator’s Dilemma beschrieben ist: Jahr für Jahr höhere Gewinne und Margen einfahren, bis die Blase platzt. Was aber dagegen tun?

Wie ist das Unternehmen aufgestellt?

Der Kern vieler Abteilungsfehden ist häufig eine rational begründete Angst – z.B. um den eigenen Status, die eigenen Pfründe oder Kompetenzen, die es zu schützen gilt. Ein Unternehmen, das ich beraten habe, fokussierte sich auf zwei Kundensegmente: einen Business-to- Business und einen Endkundenbereich.

Im B2B-Segment setzte es eine Außendienstmannschaft ein, die das Produkt in großer Menge an Firmenkunden verkaufte, während der Endkundenbereich seine Wachstumsimpulse überwiegend durch einmalige Anschaffungen einzelner privater Abnehmer erhielt.

Tun, was alle tun?

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Der Löwenanteil der aktuellen Umsätze leitete sich aus dem B2B-Verkauf her, doch das Wachstum in diesem Segment war rückläufig. Alle stimmten darin überein, dass sich im Endkundensegment ein enormes Wachstumspotenzial verbarg, das bisher jedoch kaum ausgeschöpft worden war.

Dieses Wachstumsdefizit ging nicht zuletzt auf die aktuelle Preisbildungsstruktur zurück. Wie viele Unternehmen, die im B2B-Bereich tätig sind, hatte auch dieses hohe Listenpreise und gewährte dann seinen “bevorzugten” Großkunden kräftige Rabatte.

Experimente – oder doch lieber nicht?

Natürlich war jeder Außendienstmitarbeiter angehalten, seinen Kunden das Gefühl zu geben, zu den Auserwählten zu gehören. Für das Endkundensegment waren die Listenpreise leider unerschwinglich.

Das Team, das für das Wachstum des Endkundensegments zuständig war, war dafür, Experimente mit einer niedrigeren Preisstruktur durchzuführen. Das Team, das für das B2B-Segment zuständig war, befürchtete, dass dadurch ihre bestehenden Kundenbeziehungen wegbrechen oder beeinträchtigt werden könnten.

Lösungsalternativen finden

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Nicht auszudenken, wenn ihre Großabnehmer entdeckten, dass die Endkunden weniger zahlten als sie! Jeder, der in einem Unternehmen mit mehreren Kundensegmenten arbeitet, wird auf Anhieb erkennen, dass es für dieses Problem verschiedene Lösungen gibt:

Beispielsweise könnte man Produktmerkmale staffeln, um den jeweiligen Kunden die Möglichkeit zu bieten, Produkte unterschiedlicher “Ebene” (wie die Sitzplät- ze bei Fluggesellschaften) oder verschiedene Produkte unter einem anderen Markennamen zu kaufen.

Ängste, das Geschäft zu gefährden

Doch das Unternehmen tat sich schwer, solche Anregungen umzusetzen. Warum? Aus Angst, das laufende Geschäft zu gefährden, wurde jedes vorgeschlagene Experiment aufgeschoben, sabotiert und durch Verschleierungstaktiken ausmanövriert.

Ich möchte an dieser Stelle betonen, dass die Angst durchaus begründet war. Ein Projekt zu sabotieren ist eine kopfgesteuerte Reaktion von Managern, die ihr Territorium bedroht sehen.

Wenn es schief geht, rollen Köpfe!

Sie waren nicht in einem beliebigen kleinen Startup tätig, das nichts zu verlieren hatte, sondern in einem etablierten Unternehmen, und für sie stand viel auf dem Spiel. Wenn die Erträge aus dem Kerngeschäft zurückgehen, rollen Köpfe. Das sollte man nicht auf die leichte Schulter nehmen.

Wie Abwehrmechanismen Innovationen verhindern

Wir umrahmen firmeninterne Innovationsherausforderungen gerne mit der Frage: Wie schützen wir ein internes Startup vor der Mutterorganisation? Ich möchte den Rahmen ändern und die Frage umdrehen: Wie schützen wir die Mutterorganisation vor dem Startup?

Nach meinen Erfahrungen nehmen Menschen automatisch eine Abwehrhaltung an, wenn sie sich bedroht fühlen, und eine Innovation kann nicht gedeihen, wenn man diesen Abwehrmechanismen freien Lauf lässt.

Innovation in der geheimen Black Box?

Deshalb ist die weitverbreitete Empfehlung, die Aktivitäten eines Innovationsteams zu verbergen, der falsche Weg. Es gibt Beispiele für Einmalerfolge, die auf “Skunkworks” basieren (der Arbeit autonomer, von bürokratischen Zwängen befreiter Gruppen, die mit geheimen zukunftsweisenden Projekten befasst sind).

Oder die von ausgelagerten Innovationsteams erzielt werden (wie beim Bau des ursprünglichen Personal Computer in Boca Raton, Florida, der völlig abgetrennt von IBMs Kernaktivitäten erfolgte).

Überrumpelte Manager werden paranoid

Doch diese Beispiele sollten eigentlich als Warnung dienen, weil sie selten zu tragfähigen Innovationen geführt haben.

Versetzen Sie sich einmal in die Lage des Managers, der von der Innovation völlig überrumpelt wird. Er fühlt sich vermutlich hintergangen und reagiert mehr oder weniger paranoid.

Angst vor unliebsamen Überraschungen

Wenn ein Projekt dieser Größenordnung verheimlicht werden kann, was für unliebsame Überraschungen lauern dann sonst noch im Schatten? Im Lauf der Zeit führt diese Einstellung zum Taktieren, weil Manager bestrebt sind, solche Bedrohungen für ihre Macht, ihren Einfluss und ihre Karriere beizeiten zu erkennen.

Dass sich eine Innovation als Erfolg entpuppt, ist keine Rechtfertigung für dieses unehrenhafte Verhalten. Aus der Sicht sattelfester Manager ist die Botschaft eindeutig: Wenn Du nicht zum Kreis der Eingeweihten gehörst, treffen dich solche Geheimnisse wie der Blitz aus heiterem Himmel.

Schuld trägt die Geschäftsleitung

Es wäre unfair, diese Reaktion anzuprangern; die Kritik sollte der Geschäftsleitung gelten, die es versäumt hat, ein unterstützendes System einzurichten, in dem Innovation stattfinden kann.

Da liegt vermutlich auch der Grund, warum Firmen wie IBM ihre führende Position in den neuen aufstrebenden Märkten, beispielsweise dem PC-Bereich, eingebüßt haben. Sie waren unfähig, eine Innovationskultur zu entwickeln und zu bewahren, die Innovation überhaupt erst ermöglicht.

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