Projekte erfolgreich zu führen ist vor allem: Management am Rande des Chaos! Denn Dinge können sich schnell ändern. Für solche Unwägbarkeiten braucht es einen guten Kapitän.

Handwerk und Haltung

Unvorhersehbarkeit zählt zu den Kerneigenschaften eines Projekts. Es liegt im Wesen eines Projekts, dass sich Ziele im Ablauf ändern, dass Mitglieder das Team wechseln, Termine umgeworfen werden oder der Markt neue Anforderungen stellt.

Selbstverständlich sollte ein erfolgreicher Projektleiter das grundlegende Handwerk beherrschen und in der Lage sein, den Projektprozesses durch die üblichen Vorgehensmethoden und Tools zu planen, dokumentieren und visualisieren.

Der Projektleiter als Außenminister

Darüber hinaus kommt es aber bei Führung, Kommunikation und Inszenierung des Projektes noch auf etwas anderes an: auf eine Haltung, die der projektimmanenten Unsicherheit wach, konzentriert und mit seemännischer Gelassenheit begegnet.

Eine wichtige Aufgabe hat der Projektkapitän als Außenminister, wenn er das Projekt mit Impulsen und Informationen aus dem Unternehmen versorgt. Während sich das Projektteam auf die innere Aufgabe, das heißt die sachlich-fachliche Lösung des Projektauftrages konzentriert, ist der Projektleiter damit beschäftigt, die Prozesse und Personen zu identifizieren, die außerhalb liegen und für das Projekt relevant sind.

Transparenz und Teambuilding

Hierzu geht der Projektleiter hinaus in das Unternehmen und klärt das Projektumfeld und die Machbarkeit der Projektidee. Er findet im vielstimmigen Chor der Interessenvertreter diejenigen, mit denen er aktiv, absichtsvoll und Einfluss nehmend kommunizieren will und geht dann in der Projektkommunikation mikropolitisch vor.

Im Innenverhältnis sorgt der Projektmanager durch sein Führungsverhalten dafür, dass für das Projektteam durch ein transparentes Vorgehen Sinn und Zusammenhang entstehen und nutzt die vorhandene Gruppendynamik und auftretende Widerstände zur Zielerreichung.

Planungstools effektiv als Werkzeuge nutzen

Wer so agiert, missbraucht Planungstools und PM-Modelle nicht mehr, um die Komplexität auszublenden, sondern nutzt sie als Werkzeug, um das Projekt effektiv zu steuern.

Vor allem aber zeigt er eine Haltung, die von Neugier, Risikobewusstsein und der Bereitschaft auch in unklaren Situationen Entscheidungen zu treffen, geprägt ist.

Das Unentscheidbare entscheiden

Führen heißt, das Unentscheidbare zu entscheiden, lautet die scheinbare Paradoxie, die wir Heinz von Förster verdanken. Denn das Entscheidbare ist ja schon entschieden, bereits in Form von Stellenbeschreibungen, „messerscharfen“ Schnittstellenpapieren, Anweisungen, Spielregeln und Vereinbarungen geregelt.

Daher wendet sich ein Projektleiter, die effektiv sein will, den Fragestellungen zu, die nicht bereits einer Regel unterliegen, er wendet sich den unentscheidbaren Entscheidungen zu.

Wenn Checklisten nicht mehr reichen

Das Auftreten unentscheidbarer Entscheidungen macht deutlich, dass eine Komplexitätsgrenze überschritten wird, ab der Verhalten und Fortgang eines Projektes nicht mehr genau berechnet und geplant, sondern nur noch prognostiziert und situativ gesteuert werden kann.

Es gibt keine Checklisten mehr, an denen man sich festhalten kann. Ein Manager, der mit einer unentscheidbaren Entscheidung konfrontiert ist, kann letztlich nur auf Erfahrungen aus vergleichbaren Situationen zurückgreifen.

Das Risiko, falsch zu entscheiden

Die Führungskraft in einer uneindeutigen Situation muss auf der Basis von Prognosen und des Abgleichs mit ihrem Erfahrungswissen Entscheidungen treffen. Dabei geht sie immer das Risiko ein, „falsch“ zu entscheiden. Denn welche Alternative die wirklich „richtige ist“, kann sie bei einer unentscheidbaren Entscheidung nicht wissen.

Wirksame Projektkapitäne können offene Fragen stellen und aktiv Zuhören, sie beherrschen das Prozessmanagement, die Steuerung von Gruppendynamik und die laterale Führung von temporären Teams.

Eigenschaften erfolgreicher Projektleiter

Dabei unterscheidet sich der erfolgreiche Projektkapitän vor allem in vier Punkten von seinem Kollegen, der allein auf die Kraft der Tools und Methode setzt:

• Er arbeitet mit Beschreibungen, anstatt von einer „objektiven Wahrheit“ auszugehen.
• Er denkt in Alternativen, anstatt nach eindeutigen Lösungen zu suchen.
• Er setzt auf Vernetzung statt auf linearen Kausalketten.
• Er entscheidet die unentscheidbaren Entscheidungen, statt bei unerwarteten Situationen entscheidungsunfähig zu sein.

Mit diesen Anforderungsebenen souverän umzugehen, ist die große Herausforderung. Genau das ist der Grund, warum ich bei der Führung von Projekten gerne von der Königsdisziplin der Führung spreche.

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