Projekte umsetzen statt Scheitern: 6 S.A.U.-Fallen als Ursache

Der S.A.U.-Prozess

Da ordert der Chef etwas Modernes an wie »agile Transformation«, und alle schauen weg, sind gespannt, war­ten ab – ob denn das Schreckgespenst wieder einmal vorübergeht, wie so viele vor ihm auch.

Die meisten Mitarbeiter gehen mit der Einstellung »Und morgen wird eine andere Sau durchs Dorf getrieben« an Veränderungen heran – oder eher nicht. Und die Führungskräfte wundern sich, dass die Umsetzung nicht gelingt, dass sie scheitern. Der S.A.U.-Prozess beschreibt das in Unternehmen alltägliche »Scheitern An Umsetzung«.

Die S.A.U.-Fallen

Was hinlänglich als Kausalität bezeichnet wird, findet zum Thema Umsetzung seine Bestätigung. Schaffen es Unternehmen nicht, den S.A.U.-Fallen zu entkommen, ist der wirtschaftliche Erfolg in Gefahr.

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Tappen einzelne Führungskräfte in die aufgezeigten S.A.U.-Fallen, hat dies schädliche Auswirkungen sowohl auf deren eigenes Leben als auch auf das ihrer Mitarbeiter. Bleibt die wichtige Frage, welche Ursachen hat es bzw. welche Gründe gibt es, dass wir bei der Umsetzung in die soge­nannten S.A.U.-Fallen tappen?

S.A.U.-Falle Nr. 1: die fehlende Positionierung

Hier geht es um die realistische Bewertung und Bewusstmachung der Ausgangsposi­tion der Organisation im relevanten Markt. Oftmals fehlt die Beschäftigung mit der Frage: »Wo stehen wir heute und warum?« Weitere Faktoren, die eine Beschäftigung mit der Positionierung verhindern, ist die Überlastung sowohl der Führungskräfte als auch der Mitarbeiter durch das hektische Tagesge­schäft.

Auf Seiten der Führungskräfte spielt das starke Ego ebenso eine Rolle wie die Angst vor Macht- und Wissensverlust. Mitarbeiter leiden an mangelnder Einbindung und Wertschätzung im Klärungsprozess. All dies führt zu einer fehlenden Leidenschaft auf beiden Seiten, die Position dynamisch an die neuen Umfeldbedingungen anzupassen, indem gemeinsam Veränderungen angegangen werden und die Umsetzung konsequent verfolgt wird.

S.A.U.-Falle Nr. 2: die Perspektive

Hier geht es um eine klare Vision. Genaue Zukunftsideen für Unternehmenswachstum, Projekt und Fortschritt fehlen. Vor allem die wichtige Klärungsfrage »Wo wollen wir hin« wird nicht ausreichend diskutiert. Meist wird der Sinn von Veränderungen nicht definiert oder nicht besprochen, weder kommuniziert noch gelebt. Hinzu kommt, dass keine Einigkeit bei Verständnis, Denkhaltung und Commitment der Führungs­kräfte und Mitarbeiter besteht.

Daraus folgt keine definierte, abgestimmte und vorge­lebte Unternehmenskultur. Menschen erwarten allerdings klare Entwicklungspers­pektiven und zwar in jedem Stadium ihrer Unternehmenszugehörigkeit. Fehlt die Perspektive, bleiben Zweck und Sinn auf der Strecke – obwohl beides zentrale Punkte für eine erfolgreiche Umsetzung sind. Wer weiß, wohin und warum, erkennt den Nut­zen des eigenen Handelns und erreicht Ziele so leichter und schneller.

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S.A.U.-Falle Nr. 3: das Personal

Hier geht es um das Verharren in der Komfortzone und um die fehlende Motivation für Umsetzung und Verhaltensänderungen. Der Grund? Immer weniger Mitarbeiter sind emotional an das Unternehmen gebunden – von der früher selbstverständlichen Loyalität ist heute nicht mehr viel geblieben. Bedingt auch dadurch, dass Mitarbeiter nicht mehr in dem Maße wertgeschätzt werden, wie sie es gerne möchten.

Geld spielt dafür heute eine wesentlich geringere Rolle, auch wenn das Auskommen natürlich stimmen muss – dafür steigt der Anspruch an die persönliche Work-Life-Balance. Die fehlende Analyse und Weiterentwicklung der individuellen Mitarbeiterfähigkeiten und Kompetenzen tragen ebenfalls zur Problematik bei.

S.A.U.-Falle Nr. 4: der Plan

Hier geht es um die fehlende Orientierung, das greifbare Vorgehen, die konkrete Stra­tegie. Zu viele oder nicht messbare Ziele, keine Priorisierung und eine fehlende Auf­tragsklärung führen zur Verunsicherung, sodass die Umsetzung erst gar nicht in Gang kommt.

Stephen R. Covey bestätigt das in seinem Buch »Umsetzung: Essentials für die Unternehmensführung« ebenfalls: »Die Mitarbeiter kennen das Ziel nicht und die Mit­arbeiter wissen nicht, was sie tun müssen, um das Ziel zu erreichen.«

S.A.U.-Falle Nr. 5: der Prozess

Hier geht es um die zu geringe oder fehlende Transparenz hinsichtlich der Verantwort­lichkeit und um die erforderlichen Kompetenzen. Wie ist der Prozess genau definiert und welche Teilschritte – das Was – sind konkret zu tun?

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Dazu gehört auch die exakte Bestimmung der Qualität und Produktivität, also Wie die Ausführung der Aufgabe zu erbringen ist. Wichtig ist eine offene und ehrliche Kommunikation in beide Richtungen, wobei Ent­scheidungsschwächen gerade auf der Management- und Führungsebene zu deutli­chen Verzögerungen im Prozess führen.

S.A.U.-Falle Nr. 6: das Potenzial

Hier geht es darum, dass aufgrund von schwachen Analysen Zukunftspotenziale nicht erkannt werden, dadurch Kreativität fehlt und so kein Innovationsprozess in Gang kommen kann. Mangelnde Selbstkritik sowie eine schlechte Fehlerkultur im Unter­nehmen führen zusätzlich zu einer grundlegenden und weitreichenden Stagnation. Insgesamt geht es darum, eine positive Unternehmensentwicklung zu erreichen.

Dass dies gar nicht so einfach ist und genau das eben oftmals nicht passiert, zeigen uns all diese S.A.U.-Fallen. Die Gefahren des Scheiterns sind groß! Wenn nicht wirklich jeder Bereich ausreichend wahrgenommen, analysiert und ggf. optimiert wird, ist das Scheitern vorprogrammiert. Umso wichtiger ist es, dass wir die einzelnen Fallen einem Check-up unterziehen, einzelne Themen ggf. stärken.

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