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Besser Arbeiten, Infos nach Wunsch: Wir geben Ihnen Informationen, die Sie wirklich brauchen und engagieren uns für eine nachhaltige Arbeitswelt. Mit unserem einzigartigen on-Demand Verlags-Konzept bieten wir Bücher, Magazine, eKurse und haben über 20 Jahre Erfahrung im Corporate Publishing – Kunden u.a. Samsung, Otto, staatliche Institutionen, Partner Bundesbildungsministerium. Verlegerin Simone Janson ist eine der 10 wichtigsten deutschen Bloggerinnen, referenziert in ARD, FAZ, ZEIT, WELT, Wikipedia.

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Redaktionelle Bearbeitung: Dieser Beitrag wurde zur Veröffentlichung auf Best of HR – Berufebilder.de® überarbeitet und inhaltlich für das Format angepasst von Simone Janson. Alle Beiträge von Simone Janson


Hier schreibt für Sie: Olaf Hinz war Büroleiter von Peer Steinbrück und lotst heute Führungskräfte durch herausforderndes Gewässer.Olaf Hinz berät und coacht erfahrene Führungskräfte und Projektleiter, die auch jenseits von Tools und Checklisten wirksam managen wollen. Als bekennender Hanseat lotst er seine Kunden durch herausfordernde Situationen und unterstützt sie, ihre Aufgaben mit seemännischer Gelassenheit zu erfüllen. Vor seiner Selbständigkeit war Olaf Hinz u.a. als Büroleiter von Peer Steinbrück, damals Wirtschaftsminister in Schleswig-Holstein und Personalmanager/ Projektfinanzierer der LB Kiel, tätig. Über zentrale Aspekte seiner Beratungsthemen publiziert er regelmäßig und hat mehrere Bücher geschrieben. Mehr Informationen unter hinz-wirkt.de Alle Texte von Olaf Hinz.

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Projekte leiten statt verwalten: Teams richtig führen

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Ein Blick in die Praxis zeigt, der Bedarf an “Projektmanagern” steigt: nahezu alle erfolgskritischen Innovations- oder Reorganisationsprozesse in Unternehmen werden heute in Projektform abgewickelt. Einer Fachabteilung allein werden diese zentralen Aufgaben immer weniger zugetraut.

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Die Qualität des Projektmanagements steigern

Der zweite Blick in die Praxis zeigt, dass die Qualität des Projektmanagements gesteigert werden muss, denn seriöse Quellen schätzen die Wertschöpfungsverluste durch unprofessionelles Projektmanagement in deutschen Unternehmen auf dreistellige Milliardenbeträge!

Die Ursache dafür liegt auch in den zwei typischen Einstiegen in eine Projektleitungs-Karriere. Entweder man interessiert sich für ein Thema, zeigt hohe Einsatzbereitschaft und Engagement, kennt sich in Office-Software ganz gut aus und hat “schon mal in Projekten gearbeitet” – schon ist man Projektleiter! Oder man ist bereits Führungskraft und leitet ein Team, Abteilung oder Bereich, in dem “etwas Neues” passieren soll – wer anders als diese Führungskraft kann der Projektleiter werden?!

Die Projekt-Management-Methodik

Dann beginnt die Projektmanagement Methodik: es werden Aktivitäten und Arbeitsschritte in die Software eingegeben, es werden Meilensteine bestimmt und Termine zugeordnet. Heraus kommt am Ende ein Gesamt-Terminplan, mit dem sich mühelos die Wände des Büros tapezieren lassen.

Wenn diese Pläne dann erst einmal hängen, dann gelten sie auch. Es herrscht pure Planwirtschaft: Ein mechanistisches Planungsverständnis, in dem Menschen, ihre Interessen und Unerwartetes kaum Platz haben. Dass Projekte von Menschen in Organisationen betrieben werden, also Verhalten, Haltungen und Gruppendynamik auch zum Erfüllen der Projektanforderungen gehört, wird leider fast ausgeblendet.

Das Projekt-Schiff erfolgreich durch die See steuern

Aber es ist doch eine Binsenweisheit: Projektmanagement Standards und sei deren gute Kenntnis auch zertifiziert, reichen nicht, um das Projektschiff erfolgreich durch die See zu steuern.


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Projekte zu führen ist eine herausfordernde Aufgabe für die es spezifische Kompetenzen braucht, die weit über das Wissen hinausgehen, dass die handelsüblichen Projektmanagement Zertifizierungen bescheinigen.

Was muss ein Projekt-Leiter können?

Wenn also das “hineinschliddern” in eine Projektkarriere die Regel und die Methodengläubigkeit so hoch ist, dann finde ich es gut, Klarheit über die Tätigkeit als Führungskraft im Projekt zu haben, bevor man sich auf das große Meer der Projektarbeit begibt.

Denn: Konzepte, die in der Linie erfolgreich und bewährt sind, lassen sich nicht ohne weiteres auf die Führung im Projekt übertragen, denn Projektleitung unterscheidet sich in wesentlichen Punkten von Führungsaufgaben in der Hierarchie. Die spezifischen Rahmenbedingungen in Projekten sind andere.

Bunte Mischung verschiedener Interessen

Projektkapitäne sind also mit einer bunt gemischten Mannschaft unterwegs. Bereits im Unternehmen bestehende Differenzen zwischen den Organisationseinheiten treffen im Projekt noch direkter aufeinander.

Dahinter stehende Interessen- und Machtkonflikte schaffen ein höheres Konfliktpotenzial als in der parallelen Linienorganisation.

  • Teilzeitbeschäftigung im Projekt: Teammitglieder arbeiten unter Umständen parallel in weiteren Projekten und/oder in der Fachabteilung. So kann es zu einem Kampf um Ressourcen kommen, weil die “klugen Köpfe” nicht nur im Projekt, sondern auch im Tagesgeschäft gebraucht werden. Dies kann so weit gehen, dass der Projektkapitän nur “entbehrliche” Mitarbeiter aus der Linie zur Verfügung gestellt bekommt, die dann ggf. gar nicht die erforderlichen Kompetenzen mitbringen. Es kommt eben das beste Pferd aus dem Stall ins Projekt, was gleichbedeutend sein kann mit dem Pferd, welches den meisten Mist macht.
  • Inhaltliche und zeitliche Begrenzung: Das Projektteam startet zu einem bestimmten Zeitpunkt und arbeitet zeitlich begrenzt an einer konkreten Aufgabe. Die Projektinhalte, -kosten und -termine erfordern unter Zeitdruck eine besondere Ergebnisorientierung. Der Projektleiter ist häufig nur für dieses eine Projekt in der Führungsposition und sonst als Projektmitarbeiter oder in seiner Fachabteilung aktiv.
  • Führen nach oben und unten: Der Projektkapitän steuert auch die Gremien des Projekts, das heißt den Auftraggeber. Er muss nach oben führen und dafür sorgen, vom Reeder die erforderlichen Entscheidungen zu bekommen. Dazu bedarf es politischen Gespürs, intensiver Arbeit im Vorfeld (Stakeholder-Management) und effektiver Mikropolitik. Auf der anderen Seite wirkt die Führungskraft im Projekt nach unten; sie muss das Team lenken und das Projekt erfolgreich zum Abschluss bringen. Das ist ein Balanceakt zwischen manchmal gegenläufigen Interessen.
  • Laterale Führung: Projektkapitäne sind in der Regel nicht mit allen disziplinarischen Führungsinstrumenten ausgestattet wie die Führungskräfte in der Hierarchie. Sogenannte autonome Projekte mit disziplinarischer Führung durch den Projektleiter sind eher selten. Standard ist, dass die disziplinarische Führung bei der Linienführungskraft bleibt. So führen die Projektleiter in diesen Projekten “lateral”, also sowohl als Kollege als auch zeitlich und inhaltlich begrenzt auf die Projektaufgabe. Damit steht ihnen nur ein eingeschränktes Repertoire zur Verfügung.

Was macht gute Führung aus?

In den nächsten Schritten werde ich dafür wesentlichen Punkte vorstellen:

  • Was Führung im Projekt besonders macht
  • Warum erfolgreiche Projektleitung mehr als nur die Beherrschung der Methodik braucht
  • Was erfolgreiche Projektkapitäne ausmacht

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2 Antworten zu „Projekte leiten statt verwalten: Teams richtig führen“

  1. Paul

    Projektmanagement ist ein wichtiger Aspekt der täglichen Arbeit, daher ein guter Beitrag.

  2. Vielen Dank für Ihren tollen Beitrag! Projektmanagement ist ein so wichtiges Thema!

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