Es braucht es eine klare Auseinandersetzung über die Sinnhaftigkeit und Unsinnigkeit von Hierarchien in jedem einzelnen Unternehmen. Ziel sollte eine gute Balance zwischen Hierarchien und Netzwerken sein.

Netzwerke im Wissensmanagement

Der Begriff des Netzwerkes wird insbesondere im Wissensmanagement verwendet, wenn es um den schnellen und reibungsfreien Austausch von Informationen geht.

Netzwerke sind pragmatisch und fragen nicht nach Erlaubnissen. So kann Mitarbeiter A bei Mitarbeiter B aus einer anderen Abteilung nachfragen, welche Erkenntnisse das letzte Projekt ergab, ohne den Abteilungsleiter davon zu unterrichten.

Höherer Informationsfluss

Netzwerke fördern den Informationsfluss. Und da Informationen notwendig sind, um Aufgaben voranzutreiben, wirkt dieser Input, den sich Mitarbeiter von anderen holen, wie Treibstoff zur Motivation.

Daher besteht eine der wichtigsten Aufgaben von Führungskräften in der Klärung der Frage, wie der Informationsfluss als natürliches Feedback genutzt werden kann, um die Motivation der Mitarbeiter zu fördern.

Dazu sind vor allem die folgenden vier Fragen von Bedeutung:

• Ist bekannt, wer über welche Kompetenzen, welches Wissen und welche Informationen verfügt?
• Ist bekannt, wie und wann ich diese Personen am besten erreiche?
• Sind diese Personen bereit, ihr Wissen weiterzugeben? Und ist dies, auch über Hierarchien hinweg, erlaubt?+
• Trauen sich die Mitarbeiter, über Abteilungsgrenzen hinweg, andere Mitarbeiter zu fragen? Oder befürchten sie negative Konsequenzen, zum Beispiel Prestige-Einbußen?

Kleine Teams vor Ort

Neben dem Austausch von Informationen stellt sich auch die Frage der Entscheidungsbefugnisse. Risikoreiche Berufe, beispielsweis in den Bereichen Militär oder Luftfahrt, benötigen Hierarchien, um die Verantwortlichkeiten klar zu verorten. In vielen anderen Berufszweigen setzt sich seit einigen Jahren der Netzwerkgedanke durch.

Das heißt: Kleine Teams vor Ort sind näher am Kunden, wissen damit auch mehr und können deshalb, in einem bestimmten Rahmen, bessere und schnellere Entscheidungen treffen. Neben dem Budget tritt damit der Kunde stärker in den Fokus, was dem Balanced-Scorecard-Gedanken entgegenkommt.

Wenn Hopfen und Malz verloren ist

Und jeder dieser Mitarbeiter braucht etwas anderes, um ein Mindestmaß an Leistung abzuliefern. Manche müssen Sie nur ein wenig anstupsen, und es läuft wie von allein. Andere brauchen zehn Mal am Tag ein offenes Ohr und einige warmherzige Worte und für wieder andere ist Hopfen und Malz verloren. So leid es einem tut.

Aber es gibt solche erhellenden Momente, in denen wir uns eingestehen müssen, dass es im Umgang mit manchen Mitarbeitern nur noch darum gehen kann, das Schlimmste zu verhindern und sich erwachsen auf einen Modus Vivendi zu einigen, insbesondere wenn eine Kündigung, aus welchen Gründen auch immer – von mangelnden Alternativen bis zur Vetternwirtschaft – keine Option ist.

Noch einmal kompakt

Wichtig ist es stets, die beiden Seiten einer Medaille zu beleuchten. Einerseits ist es für Sie als Führungskraft wichtig, zu klären, welche Rollen Sie je nach Situation gezielt einnehmen sollten, um Einfluss auf Ihre Mitarbeiter zu nehmen.

Auch wenn es beinahe hoffnungslose Fälle gibt, sollte dieses Modell dazu führen, nur noch selten in Richtung Schadensbegrenzung gehen zu müssen. Andererseits braucht es auch eine Klarheit der Entscheidungsstrukturen und Hierarchien. Beides zusammen gibt den Mitarbeitern die notwendige Orientierung im Berufsalltag.

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