Bonus-Systeme gelten gemeinhin als wirksame Methode, Mitarbeiter gerecht, weil leistungsbezogen, zu honorieren. Und sie gelten als Motivationsmittel Nr 1. In letzter Zeit allerdings wird die Kritik an den Leistungs-Boni immer lauter. Wie können Firmen ein faires Gehalt durchsetzen.

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Bonus-Systeme mit Bedacht

Einer der Hauptpunkte der Kritiker: Boni würde Mitarbeiter zwar zur Leistung antreiben, statt intrinsisch motiviert zu arbeiten, würden diese jedoch bald reine Akkordarbeit abliefern. Und gerade bei Aufgaben, die sehr viel Transferleistung erfordern, sei das schwierig.

Doch Bonussysteme können für beide Seiten Vorteilhaft sein. Die Umstellung auf ein solches System sollte allerdings schrittweise und wohl durchdacht erfolgen.

Wie hilft leistungsbezogene Entlohnung?

Leistungsentgelt soll dazu beitragen, Dienstleistungen zu verbessern sowie Motivation, Eigenverantwortung und Führungskompetenz zu stärken. So steht es im Tarifvertrag für den öffentlichen Dienst (TVöD).

Auch in privatwirtschaftlichen Unternehmen spielen diese vier Aspekte bei der Entscheidung für ein Leistungsentgelt eine tragende Rolle. Weil privatwirtschaftliche Unternehmen jedoch im Wettbewerb stehen, kommen hier Effizienz-,Flexibilitäts-, Qualitäts-, Produktivitäts- und Innovationsziele hinzu.

Bonuszahlungen können zusätzlicher Motivator sein

Vielfach wird außerdem ergänzend der Nutzen von Leistungsentgelt als Unternehmenssteuerungs- und Führungsinstrument herausgestellt – insbesondere bei der Ablösung veralteter Akkord-, Provisions- und Prämiensysteme.

Resultierend aus den Veränderungen am Arbeitsmarkt rückt in jüngster Zeit ein weiterer Aspekt in den Vordergrund: Stark leistungsbezogene Entgeltsysteme zeigen, dass Leistungen in diesem Unternehmen nicht nur wahrgenommen, sondern auch honoriert werden. Dies wirkt sich besonders positiv auf den Verbleib der Leistungsträger im Unternehmen aus.

Wie Recruiting von Bonus-Zahlungen profitiert

Auch das Recruiting profitiert hiervon: Leistungsbereite Bewerber senden ihre Unterlagen vornehmlich zu Firmen, die einen hohen Leistungsentgeltanteil bieten. Diese Methode vermittelt Ihnen, wie Sie ein entsprechendes Entgeltsystem erfolgreich einführen.

Werden Sie als interner Projektleiter mit dieser Aufgabe betraut, sollten Sie im Unternehmen gut vernetzt sein. Sie sollten Erfahrungen aus dem Bereich des Veränderungsmanagements mitbringen und eine Affinität zu Kennzahlen sowie Kenntnisse von Personalmanagement und Mitarbeiterführung besitzen.

Die 4 Stufen der Bonus-Einführung

Für die Einführung leistungsbezogener Entgeltsysteme hat sich in der Praxis ein vierstufiger Ablauf als besonders zweckmäßig herausgestellt:

  1. Die Voraussetzungen analysieren
  2. Das Leistungsentgeltsystem konzipieren
  3. Das Rollout und die Umsetzung begleiten
  4. Das Leistungsentgeltsystem prüfen und verbessern

Zunächst befassen Sie sich als Vorgesetzter mit den menschlichen und technischen Voraussetzungen für die Gestaltung des Leistungsentgelts. In der Konzeptionsphase (Stufe 2) erarbeiten Sie das unternehmensspezifische System zur Ermittlung des Leistungsentgelts und bereiten die nötigen Prozesse und Instrumente vor. In Stufe 3 sorgen Sie für das erforderliche Know-how und die Akzeptanz bei der Belegschaft. Denn es ist Aufgabe der Führungskräfte und ihrer Mitarbeiter, das neue Leistungsentgeltsystem ziel- und regelgerecht umzusetzen. Als Projektleiter obliegt es Ihnen, die Umsetzung zu begleiten und zu überwachen. Den Prozess der kontinuierlichen Modernisierung des Leistungsentgeltsystems stoßen Sie in Stufe 4 an.

Die Voraussetzungen analysieren

Ich möchte hier vor allem die erste Stufe etwas ausführlicher beleuchten und Schritt für Schritt erläutern. In ihr werden die menschlichen, systemseitigen und technischen Voraussetzungen für das Design des Leistungsentgeltsystems geprüft und ggf. geschafft. Dazu gehören

1. Kommunizieren Sie mit Vorgesetzten und Mitarbeitern

Damit Sie als Vorgesetzter die Einführung des Leistungsentgelts erfolgreich bewältigen, müssen Sie zunächst einmal Klarheit darüber schaffen, welche Erfolge von Ihnen erwartet werden. Da Leistungsentgeltsysteme die Unternehmenssteuerung enorm erleichtern können, werden Sie als Erstes die obersten Entscheider hierzu befragen. Hierbei können die folgenden vier Fragen nützlich sein:

In die Zukunft gerichtet:

Mit Fokus auf Gegenwart und Vergangenheit:

Sofern Sie Einzelgespräche mit den Geschäftsführern planen, rechnen Sie etwa 45 bis 60 Minuten pro Gespräch.

Achten Sie darauf, dass Sie der Fragende bleiben und dass Ihr Gegenüber konkrete Antworten und Beispiele gibt. Halten Sie die Aussagen fest und wiederholen Sie diese zum Abschluss des Gesprächs. In diesem Zuge bitten Sie Ihren Gesprächspartner, die Punkte zu priorisieren.

Diese Fragen sind als die vier Elemente der SWOT-Analyse bekannt: Strengths (Stärken), Weaknesses (Schwächen), Opportunities (Chancen) und Threats (Risiken). Aus den Antworten der Unternehmensleitung leiten Sie die zentralen Erfolgskriterien für das Projekt ab. Sofern Sie Einzelgespräche geführt haben, spiegeln Sie das Resultat an die gesamte Geschäftsführung zurück, mit Bitte um endgültige Verabschiedung der Erfolgskriterien.

2. Dokumentieren Sie den Prozess

Dokumentieren Sie für Ihr späteres Projekt- und Veränderungscontrolling den Ist-Zustand in den von der Unternehmensleitung verabschiedeten Erfolgskriterien. Ermitteln Sie zu den Projekterfolgszielen passende Messgrößen: die Key Performance Indicators (KPI). Halten Sie deren Definitionen und die zugehörigen Messverfahren zu Ihrer Sicherheit fest.

Bei einem solch brisanten Thema wie der Veränderung des Entgeltsystems sollten Sie einen externen Entgeltexperten oder Entgeltberater als Projektleiter neben sich stellen: Sie als Interner bringen unternehmensspezifisches Wissen ein und Ihr internes Netzwerk. Der Externe ergänzt dies um Erfahrungen und Fachkenntnis im Bereich des Leistungsentgelts. Er wird Aufgaben übernehmen, die Sie aufgrund Ihrer internen Verflechtungen gerade nicht wahrnehmen sollten oder bei denen Sie als Prophet im eigenen Lande nur schwer weiterkommen. Er muss empathisch und dennoch druckvoll in der Projektleitung sein.

In welchem Umfange er für Sie tätig sein kann, ist eine Frage des Ihnen zur Verfügung gestellten Budgets. Sie sollten ihn mindestens für die Prüfung der entscheidenden Weichenstellungen engagieren, also auf den Stufen 1 bis 3 je ein bis zwei Tage.

3. Fokussieren sie die Ziele

Nach der Befragung der Unternehmensleitung sollten Sie einen Fokussierungs-Workshop mit den Schlüsselpersonen veranstalten: Personalmanager, Controller, Personal-/Betriebsräte, Leitende, Führungskräfte und – last, but not least – Mitglieder der Zielgruppe, für die das Leistungsentgelt später gelten soll. Hierbei ist Ihre Hauptbeschäftigung das Fragen und Zuhören. Mittels der SWOT-Fragen können Sie die Absichten, Einstellungen und Perspektiven dieser Personen aufdecken.

Wenn Sie die Kernfragen in der Einladung nennen, sind die Teilnehmer vorbereitet und werden einiges an Punkten mitbringen. Halten Sie aufgeworfene Aufgaben und Fragen fest, auch denkbare Lösungswege, aber verlegen Sie die Entscheidung hierüber in die Konzeptionsstufe 2.