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Offenlegung & Urheberrechte: Bildmaterial erstellt im Rahmen einer kostenlosen Kooperation mit Shutterstock. Text ursprünglich aus: „Mitarbeitermotivation: Die neue Lust auf Leistung“ (2014), erschienen bei BusinessVillage Verlag, Abdruck mit freundlicher Genehmigung des Verlags.
Von Michael Hübler (Mehr) • Zuletzt aktualisiert am 28.10.2024 • Zuerst veröffentlicht am 17.11.2014 • Bisher 4926 Leser, 2406 Social-Media-Shares Likes & Reviews (5/5) • Kommentare lesen & schreiben
So unbefriedigend es klingen mag: Manchmal besteht die letzte Option schlicht und ergreifend aus dem Dreiklang Schadensbegrenzung, Selbstschutz und Konsequenzen.
Auf der anderen Seite der Medaille lautet der Preis für den Mitarbeiter: Wer nicht in der Lage ist, mit Krisen angemessen umzugehen, braucht nicht mit einer Beförderung zu rechnen.
Die negative Stimmung wird sich auf das Team auswirken, wodurch wir im Projekt heute vermutlich nicht weit vorankommen werden.
Sofern Kunden– oder Klientenkontakt besteht, wird sich die schlechte Stimmung auch auf diese auswirken, was zu Teufelskreisen führen kann: Kunden oder Klienten sind unzufrieden, beschweren sich, die Stimmung wird noch schlechter, und so weiter.
Um diesen Teufelskreis zu durchbrechen, dürfen Sie nicht bei der indirekten Schadensbegrenzung bleiben, indem ein Mitarbeiter wichtige Kunden nicht mehr bekommt, sondern müssen Konsequenzen aufzeigen, indem Sie in sachlichem Ton verdeutlichen, welchen Preis das Verhalten des Mitarbeiters kostet.
Doch was liegt hinter diesem motzigen Gesicht? Warum war dieser Mitarbeiter genervt? Was hat nicht in seinen Plan gepasst? Um diese Fragen zu beantworten, ist es wichtig zu erkunden, was ihn motivierte und welche Bedürfnisse nicht erfüllt wurden.
Führen Sie ein erstes offenes Gespräch, in dem Sie Ihre Ziele mit den Zielen Ihres Mitarbeiters abgleichen. Dabei hat sich die Vorgehensweise einer Balanced Scorecard als sehr praktikabel herausgestellt, indem die Ebenen Finanzen, Umgang mit Kunden/Klienten, Persönliche Entwicklung und Interne Prozessabläufe miteinander in Einklang gebracht werden. Verbunden damit sind Kennzahlen, die zeigen, ob und wie Ziele erreicht wurden.
Sollten die Ziele nicht erreicht werden, klären Sie, woran es lag. Inwiefern lag dies in der Verantwortung des Mitarbeiters und inwiefern nicht. Wie können Sie ihm helfen, das nächste Mal die gemeinsamen Ziele zu erreichen?
Geben Sie sich selbst ein inhaltliches und zeitliches Ultimatum, bevor Sie zur Schadensbegrenzung übergehen, um nicht in die Anpassungsfalle zu tappen. Das Ultimatum hilft Ihnen, orientiert an Kennzahlen aus der Balanced Scorecard, inhaltlich und zeitlich möglichst objektiv zu definieren, ob, wie und wann die erwartete Leistung erbracht wurde.
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Michael Hübler ist Diplom-Pädagoge, Coach und Berater. Hübler wurde 1972 in Geislingen/Steige geboren. Nach dem Studium der Diplom-Pädagogik und einer leitenden Funktion in einer Non-Profit-Organisation kam er 2006 dort an, wo er sich am wohlsten fühlt: auf dem freien Markt. Der Coach, Trainer und Berater arbeitet und lebt zusammen mit seiner Frau und zwei Kindern in Fürth/Franken. Neben seinen Buchveröffentlichungen verfasst er regelmäßig Blog-Artikel. Seine Themenschwerpunkte sind Emotionale Kompetenzen, Führung und Kommunikation. Mehr Informationen unter www.m-huebler.de Alle Texte von Michael Hübler.
Mitarbeiter-Motivation für Führungskräfte – Teil 6: Die letzte Option: So unbefriedigend es kl… #Beruf #Bildung
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