Die Führungskraft selbst muss die Philosophie hinter der Fehlerkultur mit voller Überzeugung sichtbar leben!

Bereitschaft zum Überdenken der eigenen Führung

Ist die Bereitschaft zum Überdenken des eigenen Führungs- und Konfliktverständnisses vorhanden, muss sich die Führung bewusst werden, was sie konkret zum Gelingen einer neuen Fehlerkultur beitragen kann.

Die geforderte Vorbildfunktion kann nur dann erfüllt werden, wenn die Führungskraft innerlich überzeugt von den Zielen und Vorteilen einer konstruktiven Fehlerkultur ist. Dazu ist das Hinterfragen einiger erlernter Werte erforderlich.

Den Status Quo erkennen

Ergebnis dieser Phase ist die Feststellung, wie die derzeitige Fehlerkultur im Unternehmen gehandhabt wird. Meist wird den Teilnehmern an dieser Stelle des Prozesses schon bewusst, wie viele Verbesserungspotenziale in diesem Bereich vorhanden sind.

Dieses Bewusstsein ist bereits der erste Schritt zur Veränderung. Nur wer die derzeitigen Schwachstellen und die Vorteile einer Kursänderung deutlich vor Augen hat, wird die neuen Werte verinnerlichen.

Klartext reden im Team

Wurden die Ursachen erforscht und die geeigneten Maßnahmen festgelegt, ist es erforderlich, im Team Klartext zu reden und nichts zu beschönigen. Fehlende persönliche Sanktionen bedeuten nicht eine Einladung zum Fehlermachen.

Allen im Team müssen die Tragweite von Fehlern und die Wichtigkeit der ergriffenen Maßnahmen bewusst sein. Jeder Betroffene muss seinen Teil zu einem schrittweisen Verbesserungsprozess leisten.

Konsequenzen kommunizieren

Sollte sich der Fehler wiederholen, weil die beschlossenen Maßnahmen nicht umgesetzt wurden, müssen allen die Konsequenzen unmissverständlich kommuniziert werden.

Die Spielregeln sind nach unserer Erfahrung laufend zu aktualisieren und im Bewusstsein der Mitarbeiter immer wieder zu verankern.

Vertrauen gewinnen

Dieser Kommunikationsprozess muss ergänzend zu allen anderen Maßnahmen erfolgen. Falls im jeweiligen Fehlerfall erforderlich, ist eine professionelle Kommunikation nach außen zu gewährleisten, um ein etwaiges verlorenes Vertrauen zurückzugewinnen.

Wurden alle Maßnahmen erfolgreich umgesetzt und die Richtlinien für die Zukunft festgelegt, gilt es darauf zu achten, dass ein Fehler auch wirklich von allen Beteiligten „abgehakt“ wird.

Positive Fehlerkultur erschaffen

Wie lässt sich nun eine positive Fehlerkultur „erschaffen“ und in den Unternehmensalltag integrieren? Zunächst ist es entscheidend, alle Führungskräfte zu integrieren. Die erste Phase der Einführung muss top-down erfolgen.

Nur wenn alle Führungskräfte von der Sinnhaftigkeit einer bewussten Fehlerkultur überzeugt sind, hat das Projekt eine Erfolgschance.

Die Werte verinnerlichen

Unternehmensverantwortliche müssen hinter dem Konzept stehen und die Werte verinnerlicht haben. Nur so können sie diese Werte vorleben und den restlichen Mitarbeitern glaubhaft vermitteln.

Bewährt haben sich in diesem Zusammenhang extern moderierte Veranstaltungen, in die alle Führungskräfte miteinbezogen werden. Zunächst werden in solchen Workshops die Prinzipien der Fehlerkultur und die Einbindung in das unternehmerische Gesamtkonzept erläutert.

12 Tipps für das Gelingen einer neuen Fehlerkultur

In erster Linie verlangt es ein Umdenken in der Bewertung von Fehlverhalten von Mitarbeitern, das durch die Kommunikation ausgedrückt werden soll:

1. Fehler beziehen sich nicht auf die Person und damit ihren Selbstwert, sondern auf ihr Tun.
2. Fehler liefern wichtige Informationen für eine Weiterentwicklung des Unternehmens.
3. Fehler bedeuten Veränderung und ein höheres Maß an Anstrengung – Energie, die sonst für das „Vertuschen“ vergeudet wird.
4. Eine falsche, unbedachte Reaktion auf einen Fehler kann langwierige Aufbauarbeit zunichtemachen.
5. Klare Entschuldigungen nach emotionalen Reaktionen sind erforderlich.
6. Die Unzulänglichkeit der Mitarbeiter ist als Tatsache zu akzeptieren, das Positive muss gefördert werden, um so das Negative zurückzudrängen.
7. Die Erstreaktion sollte immer positiv oder neutral sein – im Mittelpunkt steht eine klare Trennung zwischen Emotion und Sache.
8. Die erste Frage muss immer lauten: „Seit wann wissen Sie von dem Fehler?“ Die Frage nach einem konkreten Zeitpunkt lenkt das Gespräch von der Emotion auf die Sachlage und verdeutlicht, dass das rasche Melden von Fehlern im Zentrum steht.
9. Die Führungsebene muss den Mitarbeitern eine gewisse Zeitspanne geben, um sich an die neuen Spielregeln zu gewöhnen.
10. Sie muss Überzeugungsarbeit leisten: Welchen Nutzen hat jeder einzelne Mitarbeiter von einer neuen Fehlerkultur?
11. Verbesserungsvorschläge müssen von der Führung unabhängig von der Person und deren Position im Unternehmen bewertet werden.
12. Eine wertschätzende Kommunikation ist Grundbedingung – auch wenn der Verbesserungsvorschlag nicht umgesetzt werden kann.

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